Управление проектами. Краткий курс презентация

системная сущность.
Причины инициации проектов.
Программа и портфель проектов.
Управление проектами. Определение.
Концепции управления проектами.
Краткая история науки «управление проектами».
Стандарты в области управления проектами.
Управление проектами и другие области менеджмента.
Влияние организации на проект.
Организационные структуры проекта.

остаться на прежнем месте, надо бежать изо всех сил»

как эффективным инструментом повышения прибыльности и средством реализации планов стратегического развития компании.
Сформировать у слушателей потребность в дальнейшем обучении теории и практике Управления проектами как средству повышения персонального профессионального уровня
Ознакомить с принятой в науке «Управление проектами» системой терминов и понятий
Ознакомить с источниками информации (стандартами и литературой), предоставить критерии выбора источников информации - соответствие мировым общим и отраслевым стандартам
Обучить конкретным методикам и инструментам реализации процессов и подпроцессов управления проектами

Цели курса

большинству проектов и в большинстве случаев
Их ценность и полезность широко признаны

Общепризнанные
– НЕ означает, что описанные знания и практические подходы:

Применяются или должны применяться ко всем проектам

сокращает продолжительность их осуществления в среднем на 20-30%, а расходы – на 10-15%

управляется

Система управления нацелена на повышение эффективности использования имеющихся ресурсов

Направлен на достижение конкретных целей
Предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий
Имеет ограниченную протяженность во времени с определенными началом и концом
В определенной степени уникален

активность

активность

время

начало

окончание

время

Проект и процесс...

условиях неопределенности с тяжелыми последствиями в случае ошибки» (Азимов)
«приведение изделия в соответствие с обстановкой при максимальном учете всех требований» (Грегори)
«осуществление очень сложного акта интуиции» (Джонс)
«вдохновенный прыжок от фактов настоящего к возможностям будущего» (Дж. К.Пейдж)

Временные, финансовые, кадровые и другие ограничения
Разграничения по отношению к другим мероприятиям
Специфическая организация, свойственная проектам

Проектом является любая задача, имеющая определенный срок начала и конца своего осуществления и требующая использования одного или более ресурсов в каждом отдельном, но взаимозависимом действии, которые должны быть завершены для достижения целей, ради которых задание (проект) было инициировано.
Stainmann, H./Schreyoegg, G.: Management – Gruntlagen der Unternehmensfuehrung, Konzepte, Funktionen und Praxisfaelle – Lerhrbuch, Wiesbadwn 1990

окружение, качество,

управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности

Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов

Программа. Определение.

уравновешивание пошаговых и стратегических инвестиций и эффективное использование ресурсов портфеля.

Портфель. Определение.

заинтересованных сторон проекта

Уравновешивание конкурирующих ограничений проекта

Управление Проектами. Определение.

риски

ДЕНЬГАМИ
Концепция «Финансирования проекта»
Соответствие затрат по проекту объемам и качеству выполнения работ

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ
Концепция «Команды проекта»
Единая организационная структура, отвечающая за успех на всех стадиях

крупный государственный проект в США: строительство трансконтинентальной железной дороги. Неожиданно для себя руководители столкнулись с неподъемной задачей организации ручного труда тысяч рабочих, а также обработки беспрецедентно больших объемов сырья

1860 год

подробные исследования труда. Он применял при этом научные рассуждения, доказывая, что труд можно анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие.

Конец XIX века

Он применял свои идеи к таким задачам на сталелитейных заводах, как засыпка песка и поднятие и перемещение деталей. До этого считалось, что единственный способ повысить производительность — это заставлять рабочих работать больше и дольше. В разрез с этим представлением Тейлор ввел понятие эффективной работы.
Надпись на надгробии Тейлора в Филадельфии свидетельствует о важности его вклада в историю управления: "Отец научного управления".

сетевого планирования. Подробно изучал последовательность операций при работе. Получил известность как создатель «наиболее экономичных методов работы станочного оборудования механического цеха». Во время Первой мировой войны работал на военно-морское ведомство США (за 18 мес. войны построено 1300 судов).

1917 год

Массовое распространение работ Гантта о проектном менеджменте

Диаграммы Ганта показывают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Диаграммы Ганта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что они практически не изменились за почти сто лет.

и осуществления сложных проектов

Практическое применения теории управления проектами в Офисе совместных проектов ВВС США и в Офисе спец.проектов по вооружению.

Фирма «Дюпон» использовала ЭВМ “Univac” для составления планов-графиков модернизации заводов. В результате был создан метод описания проекта с использованием ЭВМ - Метод Критического Пути.

1937 год

1953-1955 годы

1956 год

Параллельно CPM (МКП) в ВМС США создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта ракетной системы «Поларис»
около 3800 основных подрядчиков, более 60000 операций
проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока

1956-1958 годы

по стадиям его жизненного цикла.

Метод МКП получает законодательную поддержку в США: ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ

1959 год

1966-1969 годы

1967 год

Появилась профессиональная некоммерческая организация, представляющая интересы индустрии управления проектов — Институт управления проектами (PMI). В 1981 в PMI началась подготовка документа, излагающего методологические основы управления проектами, — “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK Guide). Пробный вариант руководства стал доступен в 1987 году, а первая редакция опубликована в 1996-м.

1969 год

В Европе основана Международная ассоциация управления проектами International Project Management Association (IPMA), которая создала квалификационный стандарт (профессиональные требования) к деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence Baseline (ICB). В 2006 году вышла третья версия требований.

методов управления конфликтами

Разработаны организационные структуры проектного менеджмента

1971 год

1977 год

1977-1979 годы

Публикация работы Голдратта «Метод Критических Цепочек».
Завод “Harris Semiconductor” выполнил проект на 34 месяца раньше срока
Метод используют 450 крупнейших предприятий мира

1997 год

Опубликована 4-я редакция PMBOK

2008 год

v.3.0 - июнь 2006 г.

США - PMI
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2008 Ed. PMI.

Межнациональные стандарты по УП

к Компетентности (НТК) Специалистов по Управлению Проектами
Версия 3.0, июнь 2010

(США)
BSI BS 6079 (Великобритания)
OSCEng (Великобритания)
DIN 69901 (Германия)
V-Modell (Германия)
VZPM (Швейцария)
Hermes method (Швейцария)
AFITEP (Франция)

ANCSPM (Австралия)
CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
P2M (Япония)
C-PMBOK (Китай)
South African NQF4 (ЮАР)
CEPM (Индия)
PROMAT (Южная Корея)
NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Стандарты в области УП

(IBM Rational Software)

Технологии Oracle:
Oracle Application Implementation Method (AIM)
Project Management Method (PJM)

Технология Borland

Технология Computer Associates

Технология Microsoft: Microsoft Solutions Framework (MSF)

Стандарты в области УП

PMI Global Standards

PMI Standards Extensions

PMI Global Standards

PMI Standards Extensions

иной социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями.

Подмосковья приняли решение о запрете массового строительства домов выше 17 этажей, сообщает ИА "Интерфакс" со ссылкой на министра строительства Московской области Евгения Серегина.
25-этажные дома в 50-километровой зоне от МКАД, во-первых, выглядят неуместно, во-вторых, нуждаются в специальном противопожарном оборудовании, в-третьих, требуют дополнительных мощностей для подачи воды и тепла. Все это не украшает Подмосковье.
Такие дома не соответствуют требованиям безопасности для жителей и архитектурно-строительным решениям, сложившимся на территории региона.
В отдельных случаях власти Подмосковья будут разрешать возведение высоток, однако для этого будет выноситься специальное решение комиссии Минстроя области, которое будет рассматривать проект лишь при застройке крупных многоэтажных районов

обо всех взятках, полученных от водителей.
В американском штате Алабама строго запрещено вождение автомобиля с завязанными глазами.
В Сингапуре за мелкий мусор, могут быть большие неприятности. Штраф за фантик от конфеты, брошенный на пол, может достигать $500.
Во Франции категорически запрещено называть поросят Наполеонами.
В американском городе Блите нельзя щеголять в ковбойских сапогах тем, у кого нет хотя бы двух коров.
На Аляске строжайше запрещается будить белого медведя, чтобы сделать его фото.
Во Флориде замужним женщинам нельзя заниматься парашютным спортом по воскресеньям. Именно замужним. Именно по воскресеньям.
В пуританском штате Огайо женщинам нельзя носить лакированную обувь. В ней может отразиться нижнее белье. Мужчинам же лакированные штиблеты носить не возбраняется.
В Свазиленде женщинам законом запрещено носить трусы. За исполнением зорко следит полиция.
В Швейцарии нельзя спускать громко воду в унитазе после 22:00 и беспокоить соседей.

вспомогательных дисциплин (например, право, управление производством или складом, маркетинг, логистика, персонал)
Технических этапов (например, разработка ПО) или технических областей (например, проектирование водопровода или строительство)
Специального менеджмента (например, гос.контракты, социальная сфера, инновации)
Отрасли (например, с/х, химическая, финансовая)

Типы проектов, имеющих схожие существенные элементы, которые отсутствуют или не требуются во всех проектах.

деятельностью работающего предприятия

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ:
управление финансами и бухучет
закупки и снабжение
продажи и маркетинг
контракты и торговое право
производство и дистрибуция
логистика
стратегическое, тактическое и оперативное планирование
орг.структуры и поведение, управление персоналом
здравоохранение и техника безопасности
информационные технологии

проекта
…
Правило 13. Руководитель, который является своим собственным системным инженером и финансовым менеджером, является тем, кто, вероятно, пытается сделать самому себе открытую операцию на сердце.

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТНОЙ И РАБОЧЕЙ ДОКУМЕНТАЦИИ НА СТРОИТЕЛЬСТВО ПРЕДПРИЯТИЙ, ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙ
МДС 11-2.99

В международной практике под понятием “Управление проектом” понимается выполнение уполномоченными лицами координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению интересов заказчика (участников проекта).

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
3. ПРАВА УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
Приложение 1. ПРИМЕРНЫЙ СОСТАВ СЛУЖБЫ (КОМАНДЫ) УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
Приложение 2. ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

11-2.99

коммуникации (обмен информацией)
влияние на организацию (способность «делать дело»)
лидерство (разработка определенных видения и стратегии, мотивация людей для воплощения этого видения и стратегии)
мотивация (стимуляция людей с целью достижения высокого уровня исполнения и преодоления препятствий)
переговоры и улаживание конфликтов (совещания с другими людьми для того, чтобы договориться с ними или прийти к соглашению)
решение проблем (совокупность определения проблем, обнаружение и анализ альтернатив и принятие решения).

данной области приложения

Понимание окружения проекта

Знания и навыки в области общего менеджмента

и возложении ответственности за достижение целей на определенных исполнителей - менеджера и команду проекта

Проблема проектной концепции управления - в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянными системами управления в компании

организаций могут быть свои формальные и неформальные кодексы поведения, процедуры, планы и регламенты, влияние которых необходимо учитывать.
Активы организационного процесса представляют собой также опыт и знания, накопленные из предыдущих проектов; например, завершенные расписания, данные о рисках и освоенных объемах.
Активы организационного процесса могут быть организованы по-разному, в зависимости от отрасли, организации и области приложения.

Активы процессов
организации

категории:

Процессы и процедуры организации для проведения работ:
♦ Принятые в организации стандартные процессы, такие как стандарты, корпоративные правила (правила техники безопасности и охраны труда, регламент по управлению проектами), стандартные жизненные циклы продукта и проекта, а также политика и процедуры в отношении качества (аудиты процессов, направления усовершенствования, контрольные списки и стандартизированные определения процессов)
♦ Стандартизированные руководства, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и измерения эффективности
♦ Шаблоны (например, шаблоны рисков, иерархической структуры работ и сетевых диаграмм расписания проекта)
♦ Правила и критерии для адаптации совокупности стандартов организации для удовлетворения конкретных нужд проекта
♦ Требования к коммуникации (например, имеющаяся коммуникационная технология, разрешенные средства коммуникации, требования к архивированию и защите информации)
♦ Правила или требования к закрытию проекта (например, проведение окончательного аудита проекта, оценки проекта, утверждение продукта и критерии приемки)
♦ Процедуры финансового контроля (например, отчеты об отработанном времени, проверки произведенных расходов, номера бухгалтерских счетов и стандартные положения контрактов)
♦ Процедуры управления проблемами и дефектами, определяющие контроль за проблемами и дефектами, выявление и исправление проблем и дефектов и отслеживание выполненных действий
♦ Процедуры управления изменениями, в том числе этапы изменения официальных корпоративных стандартов, регламентов, планов и процедур – или любой проектной документации – и способ утверждения и ратификации изменений
♦ Процедуры управления рисками, в том числе категории рисков, определение и влияние вероятности. а также матрица вероятности и последствий
♦ Процедуры одобрения и выдачи разрешения на авторизацию работ.

Корпоративная база знаний для хранения и извлечения информации:
♦ База измерений процессов, предназначенная для сбора и предоставления данных об измерениях процессов и продуктов
♦ Файлы проекта (например, базовые планы по содержанию, стоимости, расписанию и качеству, базовые планы исполнения, календари проекта, сетевые диаграммы расписания проекта, реестры рисков, запланированные ответные меры и определение влияния риска)
♦ Историческая информация и база накопленных знаний (например, проектные записи и документация, вся информация и документация по закрытию проекта, информация как о результатах отбора, так и об эффективности предыдущего проекта, а также информация о трудоемкости управления рисками).
♦ База данных управления проблемами и дефектами, включающая в себя статус проблем и дефектов, информацию об управлении ими, их решении и результатах.
♦ База знаний управления конфигурацией, включающая версии и базовые планы всех официальных корпоративных стандартов, регламентов, процедур и всей проектной документации.
♦ Финансовая база данных, содержащая такую информацию, как количество рабочих часов, расходах, бюджетах и любых перерасходах проектных смет.

для других по контракту
Организации, в которых внедрено управление через проекты

Принципы и процедуры
Представления об отношениях между начальниками и подчиненными
Рабочая этика и рабочие часы

PMO
• Определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами
Управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией
• Управление для общих и уникальных рисков для всех проектов
• Руководство и управление инструментами проекта
• Координация управления коммуникациями между различными проектами
• Обучающая платформа для менеджеров проектов
• Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов
• Координация общих стандартов качества проектов

Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) – это подразделение или организация, осуществляющее различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности

процедур, используемых для управления проектами
Ряд процессов и связанных с ними функций контроля, объединенных в функциональное единство.

2

Сотрудник 3

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Координация проекта

Руководство проектом

Организационная структура проекта

связей и принятия решения
PM зависит от влияния персонала
Границы Проекта ограничены предметной областью
Непрозрачно для клиентов
Ограниченные возможности для профессионального роста
Трудное вживание в роль

С одной стороны

С другой стороны

2

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Руководство проектом

Функциональный отдел 1

Функциональный отдел 2

Проектные подразделения

Руководитель компании

работе
Нацеленность на результат (концентрация)
Отслеживание затрат и хода выполнения
Принятие решений
Отношения с заказчиком
Стандартные процессы УП

Размывание специализации сотрудников
Ослабление внимания к технической компетенции
Лидерство непредметных специалистов
Перенос внимания с технической на административную сторону работы
Снижение роли функциональных руководителей

С одной стороны

С другой стороны

3

Координация проекта

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Руководитель компании

2

Сотрудник 3

Координация проекта

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 1

Рук-ль проекта

Сотрудник 3

Руководство проектом

Руководство проектом

3

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Сотрудник 1

Сотрудник 2

Сотрудник 3

Руководство проектом

Руководитель подразделения
менеджеров

Менеджер проекта 1

Менеджер проекта 2

Менеджер проекта 3

Руководитель компании