Управление интеграцией бизнеса после сделок M&A презентация

Руководитель: Садыкова К.В.

РЭУ им. Плеханова
Факультет Международного бизнеса и мировой экономики

Москва, 2017

процессу управления интеграцией («набор советов»)
Проектный подход
Программный и портфельный подход
Авторский подход
Управление интеграцией для одной бизнес-единицы или нескольких несвязанных БЕ
Управление интеграцией для нескольких связанных и не связанных БЕ
Оценка эффективности проекта
Пример проекта интеграции

нескольких несвязанных БЕ наиболее эффективно проводить на основе проектной методологии (стандарт PMBOK) и с учетом «лучших практик интеграции», аккумулированных консалтинговыми компаниями.
Управлять интеграцией после сделок M&A в рамках нескольких связанных бизнес-единиц (департаментов) следует программным способом.
Управление интеграцией как связанных, так и не связанных бизнес-подразделений (БЕ) следует осуществлять с помощью портфельного управления.

3.

поглощения одного или нескольких предприятий другим [1]
С экономической точки зрения слияние и поглощение – это две формы одного экономического процесса – процесса концентрации производства путем его централизации

Сделки M&A - одна из форм реорганизации, а еще точнее - реструктуризации [2]
Реструктуризация - структурные изменения предприятия в целях более эффективной организации бизнес-процессов предприятия, роста операционной эффективности хозяйствующего субъекта [3]

1.

Merger Integration - Complexity of post-deal reality

мероприятий для достижения целей;
с позиции создания уникальной организации (или продукта, физического объекта, процесса, решения, ресурсов).
Признаки, отличающие проект:
имеет уникальность, разовый характер, инновационность;
направлен на достижение конкретных результатов;
ограничен во времени;
ограничен в ресурсах;
представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий;
имеет документацию (стандарты, план, отчетность).

1.

и надзора внедрения набора связанных между собой проектов и действий с целью приведения результатов и выгод в соответствие со стратегическими целями организации - Британский стандарт MSP
группа связанных проектов, скоординированно управляемых, получение выгод и контроль за исполнением которых невозможны при изолированном управлении этими проектами – PMI
временная организация для выполнения уникальных и сложных процессов большого масштаба - Gareis, 2005

1.

в ряде случаев становится более эффективным, когда он разбивается на более мелкие интегрированно управляемые проекты;
координация – это интегрирующий механизм согласования сложных проектов;
объединение и концентрация – мероприятие, собирающее вместе отдельные проекты, приводящее к появлению «эффекта масштаба»;
масштабность – средство больших сдвигов, решение крупных задач;
общность – средство единения, с помощью которого отдельные участники, ранее не работавшие вместе, собираются для достижения общей цели;
выгоды – создание выгод на уровне бизнеса в целом;
цели – комплекс сгруппированных действий по изменению стратегических или тактических выгод;
синергия – получение бо́льших выгод, чем при раздельном выполнении проектов.

1.

на достижение целей.
Различие: проекты в программе выполняются скоординированно, а в портфеле такое управление может отсутствовать. В портфеле распределяются ресурсы между проектами. В программе есть менеджер, который осуществляет скоординированное управление отдельными проектами для достижения запланированного результата программы в целом. Результаты одних проектов в составе программы являются необходимым условием для запуска и выполнения других проектов.
Цель портфеля – управление совокупностью инвестиций (объемом и направлениями). Объект внимания в программе - организация выполнения проектов, согласование их между собой.
Совокупность проектов можно рассматривать и как портфель (совокупность инвестиций), и как программу (организация исполнения) [2].

1.

и проектами заключается в том, что портфель — это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей.
Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля.
Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации.

1.

исследованиям, происходит не всегда (доля неудачных сделок достигает 60%).
Исследователи в более чем 30% случаев связывают неуспех сделки M&A с неэффективной интеграцией или даже отсутствием интеграции
Однако «слияния могут создавать значительную стоимость. Компании, успешно прошедшие процедуру слияний, благодаря им добиваются быстрого роста и выходят на качественно новый уровень». [4]

Для успеха сделки M&A совершенно необходимо провести эффективную интеграцию объединенных бизнесов

самых сложных проектов в проектной практике любой компании. Существуют самые разные подходы к управлению реструктуризацией, отличающиеся степенью детализации и внимания к отдельным аспектам.
В проектной практике при реализации интеграции имеются типичные серьезные ошибки:
стихийность управления или отсутствие четкого комплексного подхода
отсутствие ориентации на «лучшие практики»

1.

др.)

Определение источников создания стоимости, ключевых драйверов для повышения капитализации и финансовых результатов компаний-участников сделки M&A – является обязательным процессом во всех подходах.
Структурированный подход к проекту интеграции, включающий разработку устава проекта, стратегии и плана интеграции, формализация подхода к управлению с выбором спонсора проекта, структурой управления – необходимое требование к управлению интеграцией.
Внимание к формированию операционной и организационной эффективности – важнейшая задача менеджмента.
Раннее планирование, т.е. планирование интеграции на стадии подготовки к сделке – условие достижения «быстрых побед» и слаженной работы в первые дни интеграции компаний.
Управление человеческим капиталом, удержание ключевых профессионалов, вовлеченность высшего руководства и рядовых сотрудников, интеграция корпоративных культур - важнейшая составляющая успеха проекта.
Разделение проекта на фазы – хороший способ управления главными процессами, которые являются различными для разных фаз.

2.

управления проектами

Подход, основанный на развитии компетенций сотрудников

Специализированные подходы

Интеграция различных аспектов УП
Интеграция стратегических целей организации и целей проектов
Повышение эффективности управления областями

Определение уровня, отражающего степень развития УП
Предложение направлений развития системы УП

Отраслевые подходы
Подходы, связанные с управлением различными методиками (областями знаний)

Индивидуальное развитие сотрудников
Развитие команд управления корпоративной культурой
Проведение политики совершенствования УП

Для управления проектом интеграции в большей степени подходят стандарты, основанные на интеграции различных сторон управления: PMBoK, ISO 10006, PRINCE2, P2M

2.

Основные подходы к управлению проектами:

каждой фазы жизненного цикла проекта

Процессно-ориентированный подход

Области знаний

Основные процессы управления

47 процессов

команд проекта) с участием консультантов.
«Реструктуризация включает совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек.
Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями». [5] «Осуществлять реструктуризацию необходимо, уже имея четкие цели, концепцию, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать» - М.Ю. Каталкина

2.

Изучение управления проектами реструктуризации для управления интеграцией

комплексную диагностику
Фаза подготовки реструктуризации: анализ ключевых сегментов реструктуризации, разработка программы (создание системы мероприятий, распределенных во времени и бюджетированние), система бизнес-планов
Фаза реализации: организация реализации (структуризация, планирование, финансирование проекта, формирование рабочих групп, подготовка персонала, разработка мастер-плана), УП реализации (контроль, мониторинг проекта, управление изменениями, разрешение конфликтов, управление человеческими ресурсами, оценка качества)
Фаза завершения: включает завершение проекта, анализ результатов реструктуризации.

2.

управление + получение выгод (далее «бенефитов»)
Стратегическое управление программой - формирование ее целостной концепции и способов реализации, включающее: миссию; видение; целевые выгоды; ресурсы; риски; вехи; функциональные стратегии.
Бенефит – конкретные результаты и выгоды от бизнес-деятельности (действий, работы продуктов или услуг), представляющий полезность для организации-спонсора, а также предполагаемых бенефициаров программы или заинтересованных сторон. Необходимо представить эти выгоды как измеряемые показатели, определить их целевые значения.

(«досье проектов»). Архитектура должна формироваться так, чтобы был получен интегральный результат и соответствующие выгоды
Инфраструктура программы – это состав объектов обеспечения ее функционирования, (офисы, технические средства, оргтехника, программное обеспечение и др.)
Организационная структура (организационный дизайн) – строение программы с точки зрения состава участников программы, их функций, ответственности и других элементов.
Управление программой предполагает выполнение специальных действий по разным аспектам функционирования программы, т.е. наличие функционально-тематического состава [5].

Программный подход: Структурное представление программы (аналогично проекту, за исключением архитектуры)

определенных временных точек в будущем (вех), в которых поставки программы будут осуществляться отдельными частями, или траншами. Транши программы – совокупность проектов, сгруппированных для проведения поэтапных изменений бизнеса и реализации бенефитов

MBO

Программа по участию заинтересованных сторон
IR

Программа управления бенефитами

Программа управления ЖЦ

Управление интеграцией;
Содержанием;
Сроками;
Стоимостью;
Качеством;
Человеческими ресурсами;
Коммуникациями;
Рисками;
Закупками.

Области управления

Поддерживающие процессы

нескольких несвязанных БЕ наиболее эффективно проводить на основе проектной методологии (стандарт PMBOK) и с учетом «лучших практик интеграции», аккумулированных консалтинговыми компаниями.
Управлять интеграцией после сделок M&A в рамках нескольких связанных бизнес-единиц (департаментов) следует программным способом.
Управление интеграцией как связанных, так и не связанных бизнес-подразделений (БЕ) следует осуществлять с помощью портфельного управления.

3.

и В.Д. Шапиро; и «лучших практик» от консалтинговых компаний»)

3.

адаптацией под «лучшие практики» (подход McKinsey; PWC; Pritchett; BCG)

3.

2

6

5

4

3

1

Решение о завершении
сделки M&A

7

стратегия управления интеграцией
устав проекта,
долгосрочные цели,
синергии,
источники создания ценности,
подход к интеграции,
назначить ключевых руководителей

баланс между текущим ведением бизнеса и приоритетами интеграции,
создание нескольких рабочих направлений с отн.самост. целями и полномочиями, исходя из функций бизнеса,
эта временная структура позволит фокусироваться на главных задачах

мониторинг хода реализации разработанного плана интеграции,
приоритет наиболее важным аспектам, формирующим финансовые результаты и устойчивое развитие

оценка проекта,
сохранения знаний о проекте,
документирование успехов и ошибок

1

2

3

4

5

6

7

цикла

3.

интеграция проекта,
коммуникации,
риски,
стоимость

содержание,
сроки
человеческие ресурсы,
коммуникации,
интеграция проекта,
риски

поставки проекта,
человеческие ресурсы,
качество
сроки,

интеграция проекта

сделок M&A и разработка общего курса, раннее планирование проектов интеграции в программе; раннее планирование программы;
Первые дни реализации проектов и «быстрые победы» (до 100 дней для каждого проекта), инициация программы;
Разработка детального плана программы c учетом подпрограмм по важнейшим областям управления (PMI), детальное планирование проектов на основе программы;
Управление траншами (управление совокупностью программных проектов для поэтапного получения выгод) и управление подпрограммами;
Полная интеграция проектов и полная реализация программных областей, переход к обычному ведению бизнеса с максимизацией бенефитов;
Закрытие программы.

самый эффективный подход управления, т.к. портфельная методология предполагает прежде всего оценку инвестиционных проектов, которые войдут в портфель. В таком управлении в меньшей степени присутствует ориентация на организацию процесса управления
Для дальнейшего исследования управления интеграцией автор планирует изучить создание и управление корпоративным бизнес-портфелем

бизнеса по комплексу показателей, и затем оценить текущее состояние на конец этапа с запланированным
Возможные аспекты оценки:
Степень удовлетворенности персонала обеих компаний и других важнейших стейкхолдеров
Степень качества исполнения проекта (программы) по формированию нового организационного дизайна и бизнес-процессов, формированию портфеля продуктов или услуг для объединенной компании, исполнению принципов интеграции, степени непрерывности работы объединенных функциональных направлений, реализации запланированных мероприятий
Соответствие запланированных сроков и реальных (оценка отставания по срокам)
Соответствие планового бюджета и текущих затрат/прогнозируемых затрат

3.

(В России производства препаратов нет)

4.

1) На 2016 год, т.е. до сделки слияния

2) Прогнозное значение на 2017 год

Свиноводство

проектных методологиях

4.

учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.]
А.В. Варзунов, О.А. Цуканова 4 «РЕ-» ИЗМЕНЕНИЯ БИЗНЕСА: РЕФОРМИРОВАНИЕ, РЕОРГАНИЗАЦИЯ, РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ, РЕИНЖИНИРИНГ
Матиас Бекье Путеводитель по слиянию // Интернет-журнал «Вестник McKinsey» Номер 4 (2003)
Управление проектами. Фундаментальный курс. / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони [и др.]
Маленков Ю.А. Новые методы инвестиционного менеджмента