новых продуктов. Этапы Stage-Gate процесса. Показатели эффективности инновационной деятельности. Аудит инновационной деятельности. Лидерство в инновационном процессе.
- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Управление бизнес-процессами и инновационными проектами. Разработка и вывод на рынок новых продуктов. Этапы Stage-Gate процесса презентация
Содержание
- 1. Управление бизнес-процессами и инновационными проектами. Разработка и вывод на рынок новых продуктов. Этапы Stage-Gate процесса
- 2. Характерные черты последнего десятилетия Новые продукты составляют
- 3. BAD NEWS: Новые продукты имеют большой процент
- 4. Почему инновационные проекты проваливаются или не достигают
- 5. Типичная модель Stage-Gate© процесса
- 6. Модель Stage-Gate процесса для улучшений и дополнений
- 7. Модель Stage-Gate процесса для незначительных улучшений (Lite)
- 8. Формат «точек принятия решений» (Gates) КРИТЕРИИ:
- 9. Правила формирования «проектного совета» в «точках принятия
- 10. Критерии оценки идеи инновационного продукта Соответствие
- 11. Stage 1: Превращение перспективной идеи в инновационную
- 12. Формирование инновационной концепции Предварительная маркетинговая оценка:
- 13. Формирование инновационной концепции (продолжение) Предварительная финансовая оценка:
- 14. Метод «Новая ценностная кривая» Кейс компании Intuit
- 15. Алгоритм построения ценностных кривых Определите новый продукт
- 16. Пример «шкальных» критериев для Gate 3 («На
- 17. Пример «шкальных» критериев для Gate 3 («На
- 18. Послепроектные мероприятия (Post-Launch Review) Нормальная длительность послепроектных
- 19. Для чего нужно измерять инновации? Система показателей
- 20. Как компании работают с метриками инноваций? Очень
- 21. Место системы метрик инноваций в компании Copyright
- 22. Базовые метрики инноваций Коэффициент рентабельности инноваций –
- 23. Система поощрения инноваций в компании Citigroup (Латинская
- 24. Базовые метрики инноваций (продолжение) 2. Доля выручки
- 25. Базовые метрики инноваций (продолжение) 7. Отношение реализованных
- 26. Базовые метрики инноваций (продолжение) 12. Качество инновационного процесса:
- 27. «Проектные» метрики 1. Среднее отклонение в сроках
- 28. Какие метрики наиболее мотивируют персонал? Метрики, связанные
- 29. Как создать собственную систему метрик инноваций? Основой
- 30. Компетенция: Инновационность Ресурсы: высокий удельный
- 31. Видение и стратегия Организационная культура Компетенции
- 32. Выявление проблемных зон
- 33. Что дает аудит инновационной деятельности? Системная
- 34. Функции директора по инновациям –
- 35. Личные качества и навыки управленца
- 36. Что мотивирует
- 37. Когда проектная
- 38. Алгоритм разработки «кодекса работы проектной команды» Организуйте
- 39. ВОПРОСЫ
Характерные черты последнего десятилетия Новые продукты составляют порядка 30% в продажах компаний в настоящее время, причем новые продукты присутствуют на рынке три года и даже менее трех лет. Компании предполагают
Слайд 1Управление бизнес-процессами и инновационными проектами
Дмитрий Хомутский
Часть 2
Разработка и вывод на рынок
Слайд 2Характерные черты последнего десятилетия
Новые продукты составляют порядка 30% в продажах компаний
в настоящее время, причем новые продукты присутствуют на рынке три года и даже менее трех лет.
Компании предполагают увеличение количества новых продуктов на более чем 21% в ближайшие 5 лет.
Почти половина руководителей компаний (СЕО) осознают для себя тот факт, что инновации очень важны для будущего успеха компании.
Компании, которые сегодня демонстрируют успех, стабильно имеют определенное количество новых продуктов в своем портфолио.
Инновации повышают инвестиционную привлекательность компании.
Компании предполагают увеличение количества новых продуктов на более чем 21% в ближайшие 5 лет.
Почти половина руководителей компаний (СЕО) осознают для себя тот факт, что инновации очень важны для будущего успеха компании.
Компании, которые сегодня демонстрируют успех, стабильно имеют определенное количество новых продуктов в своем портфолио.
Инновации повышают инвестиционную привлекательность компании.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Источник: Product Development Institute Inc.
Слайд 3BAD NEWS: Новые продукты имеют большой процент неудач
Согласно исследованиям PDMA, из
девяти новых продуктовых концептов, только один становится коммерчески успешным
Около 40% новых продуктов терпят неудачу при запуске, даже после внутренних и внешних тестов опытных образцов
Около 46% ресурсов компании, выделяемых на NPD, тратятся на неудачные проекты
44% проектов по разработке новых продуктов не приносят компаниям ожидаемой прибыли
Около 40% новых продуктов терпят неудачу при запуске, даже после внутренних и внешних тестов опытных образцов
Около 46% ресурсов компании, выделяемых на NPD, тратятся на неудачные проекты
44% проектов по разработке новых продуктов не приносят компаниям ожидаемой прибыли
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky Источник: Product Development Institute Inc.
Слайд 4Почему инновационные проекты проваливаются или не достигают цели?
Отсутствует ориентация на потребности
рынка:
неудовлетворительный анализ рынка
отсутствие тестовых продаж
Низкое качество исполнения отдельных этапов инновационных проектов:
отбор идеи (проекта) для реализации
детальный маркетинговый анализ
запуск производства
комплекс маркетинговых и рекламных шагов для вывода продукта на рынок
«Срезание углов» для ускорения проекта:
анализ рынка выполнен поверхностно
тестовые продажи не организованы
Отсутствует предпроектный анализ на этапе «Формирование концепции» (fuzzy front-end – «туманная исходная точка»)
Ценность продукта не осознана потребителями
Слишком много проектов: распыление и нехватка ресурсов
Нет системного бизнес-процесса управления инновационными проектами
неудовлетворительный анализ рынка
отсутствие тестовых продаж
Низкое качество исполнения отдельных этапов инновационных проектов:
отбор идеи (проекта) для реализации
детальный маркетинговый анализ
запуск производства
комплекс маркетинговых и рекламных шагов для вывода продукта на рынок
«Срезание углов» для ускорения проекта:
анализ рынка выполнен поверхностно
тестовые продажи не организованы
Отсутствует предпроектный анализ на этапе «Формирование концепции» (fuzzy front-end – «туманная исходная точка»)
Ценность продукта не осознана потребителями
Слишком много проектов: распыление и нехватка ресурсов
Нет системного бизнес-процесса управления инновационными проектами
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 5Типичная модель Stage-Gate© процесса
ВЫВОД
НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
Gate 1
Stage 1
Gate 2
Stage 2
Gate 3
Stage 3
Gate 4
Stage 4
Gate 5
Stage 5
Генерация
идей
ОТБОР ИДЕЙ
КОНЦЕПЦИЯ
ПРОЕКТА
ОТБОР
КОНЦЕПЦИИ
БИЗНЕС-ПЛАН
ПРОЕКТА
РЕШЕНИЕ
«НА РАЗРАБОТКУ»
РЕШЕНИЕ
«НА ТЕСТИРОВАНИЕ»
РЕШЕНИЕ
«НА ЗАПУСК»
РАЗРАБОТКА
ТЕСТИРОВАНИЕ
И
УТВЕРЖДЕНИЕ
ЗАПУСК
ПРОЕКТА
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky Источник: Robert Cooper “Winning At New Products”, 2001
После-
проектные мероприятия
Слайд 6Модель Stage-Gate процесса для улучшений и дополнений к продуктовой линейке (XPress)
ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
Gate 1
Stage 1,2
Gate 3
Stage 3, 4
Gate 5
Stage 5
Генерация
идей
ОТБОР ИДЕЙ
КОНЦЕПЦИЯ
ПРОЕКТА
БИЗНЕС-ПЛАН
ПРОЕКТА
РЕШЕНИЕ
«НА РАЗРАБОТКУ»
РЕШЕНИЕ
«НА ЗАПУСК»
РАЗРАБОТКА
ТЕСТИРОВАНИЕ
И
УТВЕРЖДЕНИЕ
ЗАПУСК
ПРОЕКТА
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky Источник: Robert Cooper “Winning At New Products”, 2001
После-
проектные мероприятия
Слайд 7Модель Stage-Gate процесса для незначительных улучшений (Lite)
ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
Gate 1
Stage 1,2
Gate 3
Stage 3, 4, 5
Генерация
идей
ОТБОР ИДЕЙ
КОНЦЕПЦИЯ
ПРОЕКТА
БИЗНЕС-ПЛАН
ПРОЕКТА
РЕШЕНИЕ
«НА РАЗРАБОТКУ»
РАЗРАБОТКА
ТЕСТИРОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ
ЗАПУСК ПРОЕКТА
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky Источник: Robert Cooper “Winning At New Products”, 2001
После-
проектные мероприятия
Слайд 8Формат «точек принятия решений» (Gates)
КРИТЕРИИ:
● обязательные (да – нет)
● «шкальные»
(1 – 10)
РЕШЕНИЕ:
● решение о переходе на следующий этап (Stage):
- «к следующему этапу»
- «прекращение проекта»
- «повторно на предыдущий этап»
- «перенос решения на другую дату»
● утвержденный план-график на следующий этап (Stage)
● перечень документов к рассмотрению к следующей ТПР (Gate) и ее дата
РЕШЕНИЕ:
● решение о переходе на следующий этап (Stage):
- «к следующему этапу»
- «прекращение проекта»
- «повторно на предыдущий этап»
- «перенос решения на другую дату»
● утвержденный план-график на следующий этап (Stage)
● перечень документов к рассмотрению к следующей ТПР (Gate) и ее дата
Документы
к рассмотрению
КРИТЕРИИ
РЕШЕНИЕ
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 9Правила формирования «проектного совета» в «точках принятия решений» (Gates)
Члены совета должны
иметь полномочия выделять ресурсы, требуемые для следующего этапа проекта.
Если развитие проекта на следующей стадии требует ресурсов от различных функциональных подразделений компании, то членами совета должны быть представители этих подразделений с полномочиями выделять ресурсы.
Целесообразно, чтобы состав членов совета не менялся полностью от ТПР к ТПР; хорошая практика: постоянными участниками всех советов являются директор проекта и несколько ключевых членов проектной команды.
Если развитие проекта на следующей стадии требует ресурсов от различных функциональных подразделений компании, то членами совета должны быть представители этих подразделений с полномочиями выделять ресурсы.
Целесообразно, чтобы состав членов совета не менялся полностью от ТПР к ТПР; хорошая практика: постоянными участниками всех советов являются директор проекта и несколько ключевых членов проектной команды.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 10Критерии оценки идеи инновационного продукта
Соответствие инновационной стратегии компании
Отличительные преимущества
нового продукта
Привлекательность рынка
Техническая реализуемость
Использование профессиональных компетенций компании
Соотношение доходов и рисков
Привлекательность рынка
Техническая реализуемость
Использование профессиональных компетенций компании
Соотношение доходов и рисков
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 11Stage 1: Превращение перспективной идеи в инновационную концепцию (Scoping)
Продолжительность работ: до
1 месяца
Объем работ: 5 - 20 чел.-дней
Цель: в короткие сроки и с небольшими затратами оценить техническую, реализуемость, маркетинговую целесообразность и финансовую выгоду от реализации перспективной идеи.
Объем работ: 5 - 20 чел.-дней
Цель: в короткие сроки и с небольшими затратами оценить техническую, реализуемость, маркетинговую целесообразность и финансовую выгоду от реализации перспективной идеи.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 12Формирование инновационной концепции
Предварительная маркетинговая оценка:
- интернет
- офлайновые источники
- контакты с
ключевыми клиентами
- фокус-группы
Цель: емкость рынка, потенциал рынка, оценка восприимчивости рынка.
Предварительная техническая оценка
Цель: алгоритм разработки и производства нового продукта, оценка осуществимости производства, ориентировочные сроки и затраты, оценка технических и законодательных рисков и преград.
- фокус-группы
Цель: емкость рынка, потенциал рынка, оценка восприимчивости рынка.
Предварительная техническая оценка
Цель: алгоритм разработки и производства нового продукта, оценка осуществимости производства, ориентировочные сроки и затраты, оценка технических и законодательных рисков и преград.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 13Формирование инновационной концепции (продолжение)
Предварительная финансовая оценка:
- проектируемая выручка от продаж
- затраты
-
требуемые инвестиции
- финансовые риски
Цель: финансовая целесообразность проекта.
Предварительная правовая оценка
Предварительная оценка партнерства и альянсов
- альтернатива «купить» - «сделать самим»
- потенциальные поставщики, производители, дистрибьюторы
- финансовые риски
Цель: финансовая целесообразность проекта.
Предварительная правовая оценка
Предварительная оценка партнерства и альянсов
- альтернатива «купить» - «сделать самим»
- потенциальные поставщики, производители, дистрибьюторы
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 14Метод «Новая ценностная кривая»
Кейс компании Intuit Inc.
Ключевые потребительские ценности продукта
Цена Простота Дополнительные Скорость Точность
использования свойства
Относительный уровень
НИЗКИЙ
ВЫСОКИЙ
Программный продукт Quicken
Другие программные продукты для управления личными финансами
Карандаш
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 15Алгоритм построения ценностных кривых
Определите новый продукт и сопоставимые продукты конкурентов (или
продукт-предшественник).
Определите КПЦ, в которых будет производиться сравнение.
Составьте таблицу приоритетности выбранных КПЦ.
Определите относительный уровень КПЦ по балльной шкале
Постройте ценностные кривые
Сделайте сравнительный анализ и выявите проблемные зоны для постановки задач по их преодолению.
Определите КПЦ, в которых будет производиться сравнение.
Составьте таблицу приоритетности выбранных КПЦ.
Определите относительный уровень КПЦ по балльной шкале
Постройте ценностные кривые
Сделайте сравнительный анализ и выявите проблемные зоны для постановки задач по их преодолению.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 16Пример «шкальных» критериев для Gate 3 («На разработку»)
Стратегические:
Стратегическая важность проекта для
бизнеса компании
Преимущества нового продукта:
степень, с которой новый продукт …
предлагает уникальные преимущества потребителям (отличные от преимуществ конкурентных продуктов)
удовлетворяет какую-либо потребность потребителей лучше, чем конкурентные продукты
предлагает потребителю полезную ценность за цену, которую потребитель платит за этот продукт
Привлекательность рынка:
Емкость рынка
Темпы роста рынка
Конкуренция (жесткая или ценовая конкуренция означает низкий балл)
Преимущества нового продукта:
степень, с которой новый продукт …
предлагает уникальные преимущества потребителям (отличные от преимуществ конкурентных продуктов)
удовлетворяет какую-либо потребность потребителей лучше, чем конкурентные продукты
предлагает потребителю полезную ценность за цену, которую потребитель платит за этот продукт
Привлекательность рынка:
Емкость рынка
Темпы роста рынка
Конкуренция (жесткая или ценовая конкуренция означает низкий балл)
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 17Пример «шкальных» критериев для Gate 3 («На разработку») продолжение
Основные компетенции компании:
использование
профессиональных компетенций в области …
маркетинговой службы, отдела продаж, отдела логистических операций
технологических разработок, юридической экспертизы
производственных операций и работы с производственным оборудованием
Техническая осуществимость:
размер «технического разрыва» (насколько имеющиеся технические ресурсы позволяют получить конечный новый продукт)
техническая сложность проекта (высокая сложность – низкий балл)
степень неопределенности технической реализации проекта (высокая неопределенность – низкий балл)
Риски и ожидаемый доход:
ожидаемая прибыльность проекта (NPV)
оценка доходности проекта (IRR, % или ROI, %)
период окупаемости проекта
Степень предсказуемости объемов будущих продаж
степень затратности проекта (по времени и финансам)
маркетинговой службы, отдела продаж, отдела логистических операций
технологических разработок, юридической экспертизы
производственных операций и работы с производственным оборудованием
Техническая осуществимость:
размер «технического разрыва» (насколько имеющиеся технические ресурсы позволяют получить конечный новый продукт)
техническая сложность проекта (высокая сложность – низкий балл)
степень неопределенности технической реализации проекта (высокая неопределенность – низкий балл)
Риски и ожидаемый доход:
ожидаемая прибыльность проекта (NPV)
оценка доходности проекта (IRR, % или ROI, %)
период окупаемости проекта
Степень предсказуемости объемов будущих продаж
степень затратности проекта (по времени и финансам)
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 18Послепроектные мероприятия (Post-Launch Review)
Нормальная длительность послепроектных мероприятий – 6 - 19
месяцев
Сравнение плановых показателей с фактическими
Итоговая оценка сильных и слабых сторон проекта, выводы и рекомендации по организации и запуску следующих проектов
Ответственность за проведение и результаты послепроектных мероприятий – на проектной команде
Роспуск проектной команды и перевод нового продукта в категорию «стандартный» («регулярный»)
Сравнение плановых показателей с фактическими
Итоговая оценка сильных и слабых сторон проекта, выводы и рекомендации по организации и запуску следующих проектов
Ответственность за проведение и результаты послепроектных мероприятий – на проектной команде
Роспуск проектной команды и перевод нового продукта в категорию «стандартный» («регулярный»)
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 19Для чего нужно измерять инновации?
Система показателей задает формализованную базу (объективные числовые
данные) для принятия управленческих решений.
Показатели инноваций выражают стратегические интересы компании, позволяя «встроить» инновации в бизнес-процессы и наладить отношения между теми, кто генерирует новые идеи, и управленческой командой.
Показатели помогают обоснованно распределять ресурсы между корпоративной системой управления идеями и инновационными инициативами.
Показатели инноваций мотивируют персонал к инициативной работе.
Показатели инноваций выражают стратегические интересы компании, позволяя «встроить» инновации в бизнес-процессы и наладить отношения между теми, кто генерирует новые идеи, и управленческой командой.
Показатели помогают обоснованно распределять ресурсы между корпоративной системой управления идеями и инновационными инициативами.
Показатели инноваций мотивируют персонал к инициативной работе.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 20Как компании работают с метриками инноваций?
Очень немногие компании измеряют инновации, а
из тех, кто это делает, очень немногие уверены в правильности используемых метрик.
Большинство компаний использует менее 5 метрик.
Наиболее распространенными метриками являются: (1) время с момента инициирования новой идеи до ее коммерциализации, (2) доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли, (3) рентабельность инноваций.
Очень немногие компании используют метрики инноваций для мотивации персонала.
Потенциал для улучшения системы корпоративных метрик инноваций огромен.
Большинство компаний использует менее 5 метрик.
Наиболее распространенными метриками являются: (1) время с момента инициирования новой идеи до ее коммерциализации, (2) доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли, (3) рентабельность инноваций.
Очень немногие компании используют метрики инноваций для мотивации персонала.
Потенциал для улучшения системы корпоративных метрик инноваций огромен.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky Источник: Boston Consulting Group, Measuring Innovation 2006
Слайд 21Место системы метрик инноваций в компании
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Источник: Tony Davila et al “Making Innovation Work”, 2006
Стратегический уровень
Проект
ГЛУБИНА ПЛАНИРОВАНИЯ
Идеи
Ресурсы проектов
Входные данные
Портфель
инноваций
Проекты
Отбор
Реализация
инноваций
Результаты этапов
проекта
Исполнение
Инновационные
показатели
компании
Показатели
успешности
проекта
Результат
ЭТАПЫ ИННОВАЦИОННОГО ЦИКЛА
Слайд 22Базовые метрики инноваций
Коэффициент рентабельности инноваций – ROII (return on
innovation investment)
финансовый
результат от инноваций
ROII =
затраты на инновации
Финансовый результат от инноваций:
(1) дополнительный доход, который получила компания от реализации нового продукта
(2) величина превышения фактического дохода от вывода нового продукта на рынок
над плановым показателем в результате более эффективного выхода на рынок
(3) величина сокращенных операционных издержек на реализацию какой-либо
услуги компании
(4) прибыль компании от проникновения ее продуктов на новый сегмент рынка
ROII =
затраты на инновации
Финансовый результат от инноваций:
(1) дополнительный доход, который получила компания от реализации нового продукта
(2) величина превышения фактического дохода от вывода нового продукта на рынок
над плановым показателем в результате более эффективного выхода на рынок
(3) величина сокращенных операционных издержек на реализацию какой-либо
услуги компании
(4) прибыль компании от проникновения ее продуктов на новый сегмент рынка
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 23Система поощрения инноваций в компании Citigroup (Латинская Америка)
1. Ежеквартально две награды за
самые успешные инновации в Латинской Америке и две награды за успешное воспроизведение инноваций в своей стране.
Критерии:
1) отдача от инвестиций
2) слаженность совместной работы
3) скорость реализации
4) эффективность преодоления трудностей
Процесс награждения: Торжественная интернет-церемония, которую ведет директор по корпоративной деятельности (Латинская Америка)
2. Система инновационных баллов, начисляемых рабочим группам и отдельным сотрудникам за предложенные, утвержденные и успешно реализованные идеи.
Критерии:
1) отдача от инвестиций
2) слаженность совместной работы
3) скорость реализации
4) эффективность преодоления трудностей
Процесс награждения: Торжественная интернет-церемония, которую ведет директор по корпоративной деятельности (Латинская Америка)
2. Система инновационных баллов, начисляемых рабочим группам и отдельным сотрудникам за предложенные, утвержденные и успешно реализованные идеи.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 24Базовые метрики инноваций (продолжение)
2. Доля выручки от реализации новых продуктов в
общем объеме выручки за последние N лет.
3. Изменение относительного роста рыночной стоимости компании по сравнению с относительным ростом отраслевого рынка за последние N лет.
4. Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые компания вывела на рынок за последние N лет.
5. Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками компании в течение последних N месяцев.
6. Объем ресурсов, затраченных на новые идеи и проекты, которые не коммерциализируются.
3. Изменение относительного роста рыночной стоимости компании по сравнению с относительным ростом отраслевого рынка за последние N лет.
4. Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые компания вывела на рынок за последние N лет.
5. Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками компании в течение последних N месяцев.
6. Объем ресурсов, затраченных на новые идеи и проекты, которые не коммерциализируются.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 25Базовые метрики инноваций (продолжение)
7. Отношение реализованных инновационных идей к общему числу
выдвинутых предложений.
8. Продолжительность инновационного цикла – среднее время, прошедшее с момента инициирования (подачи) нового предложения до запуска инновационного проекта.
9. Максимальные отклонения от продолжительности инновационного цикла.
10. Отношение числа клиентов, считающих вашу компанию инновационной, к их общему количеству.
11. Вовлеченность сотрудников в инновационные процессы (отношение количества инициаторов идей к общему числу сотрудников).
8. Продолжительность инновационного цикла – среднее время, прошедшее с момента инициирования (подачи) нового предложения до запуска инновационного проекта.
9. Максимальные отклонения от продолжительности инновационного цикла.
10. Отношение числа клиентов, считающих вашу компанию инновационной, к их общему количеству.
11. Вовлеченность сотрудников в инновационные процессы (отношение количества инициаторов идей к общему числу сотрудников).
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 26Базовые метрики инноваций (продолжение)
12. Качество инновационного процесса: посещаемость ключевых собраний и совещаний,
процент поданной вовремя документации.
13. Доход от инноваций на одного сотрудника.
14. Инновационный индекс (innovation index).
Dow Corning Innovation Index: (1) количество выдвинутых идей, (2) процент вовлеченности персонала в инновационные процессы, (3) рост продаж компании от инновационной активности, (4) количество патентов
Philips Innovation Index:
S new products EBIT + C R&D
I = x
ΣS C R&D
13. Доход от инноваций на одного сотрудника.
14. Инновационный индекс (innovation index).
Dow Corning Innovation Index: (1) количество выдвинутых идей, (2) процент вовлеченности персонала в инновационные процессы, (3) рост продаж компании от инновационной активности, (4) количество патентов
Philips Innovation Index:
S new products EBIT + C R&D
I = x
ΣS C R&D
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 27«Проектные» метрики
1. Среднее отклонение в сроках между плановым и фактическим запуском
проекта (вывода нового продукта на рынок).
2. Среднее время, прошедшее с момента возникновения инновационного проекта до его запуска.
3. Превышение планового бюджета инновационного проекта (в абсолютной величине или в %).
4. Отношение числа успешных инновационных проектов к общему числу запущенных инновационных проектов за отчетный период.
5. Финансовые метрики: NPV, IRR, период окупаемости, объемы продаж, операционные расходы.
2. Среднее время, прошедшее с момента возникновения инновационного проекта до его запуска.
3. Превышение планового бюджета инновационного проекта (в абсолютной величине или в %).
4. Отношение числа успешных инновационных проектов к общему числу запущенных инновационных проектов за отчетный период.
5. Финансовые метрики: NPV, IRR, период окупаемости, объемы продаж, операционные расходы.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 28Какие метрики наиболее мотивируют персонал?
Метрики, связанные с объемом продаж новых продуктов
Мотивируют
отдел продаж продавать новые, «труднопродаваемые» продукты
Мотивируют к взаимодействию разработчиков, маркетологов и продавцов для улучшения потребительских свойств нового продукта
Продолжительность инновационного цикла (от инициации идеи до ее коммерциализации)
Мотивируют пересматривать и улучшать процессы, поддерживающие управление идеями и инновационными проектами
Мотивируют улучшение межфункционального взаимодействия сотрудников
Мотивируют к взаимодействию разработчиков, маркетологов и продавцов для улучшения потребительских свойств нового продукта
Продолжительность инновационного цикла (от инициации идеи до ее коммерциализации)
Мотивируют пересматривать и улучшать процессы, поддерживающие управление идеями и инновационными проектами
Мотивируют улучшение межфункционального взаимодействия сотрудников
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky Источник: Boston Consulting Group, Measuring Innovation 2006
Слайд 29Как создать собственную систему метрик инноваций?
Основой для создания системы метрик инноваций
является инновационная стратегия компании.
Определить, какие инновации нужны компании, исходя из конкурентной ситуации, корпоративных планов развития, ожиданий акционеров и собственников и других существенных факторов:
преимущественно небольшие улучшения в области процессов и продуктов
разработка новых продуктов и услуг
Включить в список метрик не только финансовые (например, ROII), но и качественные (например, доля реализованных в компании идей) показатели.
Регулярно анализировать актуальность используемых метрик.
Не увлекаться сложными показателями.
Не использовать слишком много метрик: 8 – 10 показателей вполне достаточно.
Включить в систему показателей хотя бы одну метрику, характеризующую связь с клиентами.
Сделать метрики инноваций частью внутрикорпоративной системы показателей.
Определить, какие инновации нужны компании, исходя из конкурентной ситуации, корпоративных планов развития, ожиданий акционеров и собственников и других существенных факторов:
преимущественно небольшие улучшения в области процессов и продуктов
разработка новых продуктов и услуг
Включить в список метрик не только финансовые (например, ROII), но и качественные (например, доля реализованных в компании идей) показатели.
Регулярно анализировать актуальность используемых метрик.
Не увлекаться сложными показателями.
Не использовать слишком много метрик: 8 – 10 показателей вполне достаточно.
Включить в систему показателей хотя бы одну метрику, характеризующую связь с клиентами.
Сделать метрики инноваций частью внутрикорпоративной системы показателей.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 30
Компетенция: Инновационность
Ресурсы: высокий удельный вес нематериальных активов в стоимости компании, гибкая
комбинация в использовании аутсорсинга и собственных ресурсов
Человеческий капитал: профессионализм, заряженность на результат, коммуникабельность, стремление учиться на личном опыте и опыте своих коллег
Процессы: гибкие процессы с возможностью регулярного пересмотра и улучшения; процессы, поддерживающие работу с новыми идеями и инновационными проектами
Ценности: креативность, возможность экспериментировать и рисковать, развитие сотрудников, ориентация на лучший результат, стремление к постоянному улучшению, способность к изменениям
Человеческий капитал: профессионализм, заряженность на результат, коммуникабельность, стремление учиться на личном опыте и опыте своих коллег
Процессы: гибкие процессы с возможностью регулярного пересмотра и улучшения; процессы, поддерживающие работу с новыми идеями и инновационными проектами
Ценности: креативность, возможность экспериментировать и рисковать, развитие сотрудников, ориентация на лучший результат, стремление к постоянному улучшению, способность к изменениям
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 31Видение и стратегия
Организационная культура
Компетенции
Индикаторы, характеризующие системные процессы в компании:
Процессы
Программы
Метрики
Ресурсы
Поддержка руководства
Экосистема
Аудит инновационной деятельности
Слайд 33Что дает аудит инновационной деятельности?
Системная оценка ситуации в компании, карта
функционирования аспектов деятельности
Фиксация проблемных зон по различным направлениям деятельности компании
Фокусная разработка шагов по преодолению проблемных зон
Выработка стратегий, направленных на комплексную трансформацию компании в заданном направлении
Фиксация проблемных зон по различным направлениям деятельности компании
Фокусная разработка шагов по преодолению проблемных зон
Выработка стратегий, направленных на комплексную трансформацию компании в заданном направлении
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 34
Функции директора по инновациям – Chief Innovation Officer
Организует согласованную работу системы
управления инновациями в целом
Стандартизует и доносит до персонала общий язык инноваций
Разрабатывает программу обучающих мероприятий
Разрабатывает систему показателей для оценки инновационных процессов
Разрабатывает механизмы поощрения инноваторов
Стандартизует и доносит до персонала общий язык инноваций
Разрабатывает программу обучающих мероприятий
Разрабатывает систему показателей для оценки инновационных процессов
Разрабатывает механизмы поощрения инноваторов
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 35
Личные качества и навыки управленца по инновациям
Терпимость к неопределенности
Открытость к новым
идеям, откуда бы они ни исходили
Способность оценивать риск, идти на риск и учиться на опыте неудач
Способность соблюдать баланс между энтузиазмом и эффективностью
Способность изменяться
Жесткость в прекращении инновационных проектов, показавших свою несостоятельность
Способность оценивать риск, идти на риск и учиться на опыте неудач
Способность соблюдать баланс между энтузиазмом и эффективностью
Способность изменяться
Жесткость в прекращении инновационных проектов, показавших свою несостоятельность
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 36
Что мотивирует инноватора?
«Священный кодекс инноватора»
Достижение результата. Желание сделать полезную работу, приносящую
осязаемый результат, стремление приобрести новые навыки и получить признание своим достижениям.
Полномочия и возможность выбора способа выполнять работу. Постановка целей и задач, а также регулярный контроль за выполнением работы обязателен, но в выборе способов решения проблемы должна быть определенная свобода действий.
Вовлечение в процесс принятия решений. Решения, которые приняты с нашим участием, охотнее исполняются. Непопулярные решения воспринимаются с большей терпимостью.
Полномочия и возможность выбора способа выполнять работу. Постановка целей и задач, а также регулярный контроль за выполнением работы обязателен, но в выборе способов решения проблемы должна быть определенная свобода действий.
Вовлечение в процесс принятия решений. Решения, которые приняты с нашим участием, охотнее исполняются. Непопулярные решения воспринимаются с большей терпимостью.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 37
Когда проектная команда работает успешно?
«Заповеди командной работы»
Уважение ко мнениям и взглядам
всех членов команды.
Честность. Варианты урегулирования личных конфликтов в команде: (1) поговорить с «проблемным» членом команды и уладить причины конфликта, (2) изменить свое поведение, (3) покинуть команду.
Открытость в выдвижении своих идей и предложений.
Честность. Варианты урегулирования личных конфликтов в команде: (1) поговорить с «проблемным» членом команды и уладить причины конфликта, (2) изменить свое поведение, (3) покинуть команду.
Открытость в выдвижении своих идей и предложений.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Слайд 38Алгоритм разработки «кодекса работы проектной команды»
Организуйте брейнсторминговую сессию команды.
Обозначьте проблему: «Какое
поведение членов команды будет свидетельствовать о том, что выполняются все «заповеди командной работы»?
Зафиксируйте предложения участников сессии на доске или флип-чарте.
Согласованно выберите самые важные элементы поведения. Уточните, если нужно, формулировки. Убедитесь, что все участники согласны с окончательным вариантом.
Сделайте выбранные элементы поведения документом «Кодекс работы команды», под которым поставят подписи все участники сессии.
Зафиксируйте предложения участников сессии на доске или флип-чарте.
Согласованно выберите самые важные элементы поведения. Уточните, если нужно, формулировки. Убедитесь, что все участники согласны с окончательным вариантом.
Сделайте выбранные элементы поведения документом «Кодекс работы команды», под которым поставят подписи все участники сессии.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
