Теоретические основы управления изменениями презентация

свобода предполагает ответственность, а подавляющее большинство боится ответственности.

У.Черчилль:
совершенствоваться - значит меняться, быть совершенным - значит меняться часто.

В. Марковский:
Большая часть высших руководителей забывают
важнейший принцип управления изменениями:
организации не изменяются, изменяются люди.

того, это:
Управление — наименование организационной структуры (формирования, подразделения).
Управление — элемент структуры власти


Управление (в организации) — синоним понятия менеджмент. Но только в хозяйственной деятельности человека.

из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении.

В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.

времени имеются заметные различия – в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях .
Организационное изменение – это переход организации из наличного состояния в некоторое желательное в будущем состояние, позволяющее организации выжить и повысить свою эффективность.

управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя процесс мы производим изменение.

УПРАВЛЯТЬ ЗАСТЫВШИМ НЕВОЗМОЖНО!

Для практических целей удобно разделить понятие управление и управление изменениями.

Последнее будет частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям управления.

Управляя процессом передвижения субъекта, мы управляем изменением положения из одной точки в другую. И такое управление будем считать управлением движения.

А управляя изменением, управляем изменением самого субъекта управления (его привычками, состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой - произвели изменение.

изменения в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначении руководителей и названии должностей.
Радикальные изменения: изменения организационной структуры, разработка новой продукции и коренное изменение технологий

– изменения, связанные с внедрением нового оборудования, новых приемов и методов труда;
- изменения в товарах и услугах, освоении новых видов продукции;
- структурные изменения - набор или сокращение персонала, расширение или объединение подразделений, перемены в системе управления и характере ответственности;
- изменения в культуре организации - изменения в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников в организации.

вынужденные.

Когда начинают проявляться незапланированные изменения, необходимо реагировать очень быстро – для того, чтобы свести к минимуму любые негативные последствия и извлечь максимальную пользу.

большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs:
С = А х В х D
С = Вероятность, что перемены будут успешными
А = Неудовлетворенность существующим положением
В = Четко сформулированные цели перемен
D = Конкретные первые шаги для достижения целей (усилия, затраты на них)

Формула демонстрирует: для того, чтобы успешно проводить  перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию, и (D)объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен.

Сравните её с формулой (уравнением) перемен Дейвида Глетчера, о котором будет речь идти позже.
A + B + C > D
где A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; B – цели, разделяемые работником или группой; C – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работников или группы.

связи с тремя аспектами изменений:
Риск содержательного эффекта - связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния.
Риск процесса перехода - связан с процессом изменений.
Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек.

Величина каждого из рисков зависит от ситуации.

Так, риск содержательного эффекта при низкой конкуренции менее значим, чем при высокой (неверное решение относительно изменения в этих условиях может быть равносильно подписанию приговора организации).

для анализа, подготовки и проведения изменений.
Индивидуальные изменения
Командные изменения
Организационные изменения

желательного и удаления нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга
Когнитивный подход - анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения
Психодинамический подход - рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс)
Гуманистический подход - теория потребностей Маслоу и др.

формальных и неформальных ролей,
Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов,
Межличностных отношений в команде,
Отношений команды с окружающей средой и другими командами

порядок / структура)
3. КАК ВИД СИСТЕМЫ (социальной - коллектив ),
причем все эти понятия взаимосвязаны.

работа;
работники;
все формальное организационное обеспечение, которые предназначены для создания мотивации и содействия выполнения задач, стоящих перед организацией;
ряд неформальных организационных образований, возникновение которых не планируется, они не регистрируются официально, но формируются со временем.

к требованиям внешней среды (важность “обратной связи”);
для удовлетворения этих требований цикл “вход — процесс — выход” должен находиться в центре внимания руководства организации.

целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

– перенесение свойств одного предмета (явления) на другой по принципу сходства; скрытое сравнение.

Организация как машина (идеальная бюрократия, требует процессный подход,)
Организация как система (политическая, социальная и т.д.)
Организация как организм (коллектив, требует внимания к психологическим аспектам)
Организация как поток и трансформация
(по Г. Моргану)

При рассмотрении организации как системы эффективно зарекомендовала себя системная динамика, применение которой в контексте бизнеса было описано Сенге.

постоянно движется в направлении роста или спада
Если организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста

жизненного цикла (life cycle):

модель Л.Грейнера
модель И. Адизеса

Грейнером, профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии.

На русский язык статья Л. Грейнера по данному вопросу была переведена в 2002 г.

каждого из которых характерны свои кризисы:
1.креативность (+ кризис лидерства);
2. директивное руководство (+ кризис автономии);
3. делегирование (+ кризис контроля);
4. координация (+ кризис волокиты);
5. сотрудничество (+ кризис чего?).

стабильность, а заканчивается кризисом роста (революционным периодом организационных изменений).

Основной задачей для руководства организации в период кризиса (на каждом революционном этапе) является поиск новых организационных методов, которые станут основой перестройки системы управления организации и основным инструментарием реализации принципов управления в следующем эволюционном периоде.

предпринимательскими навыками, умениями, способностями, фокусируются на производство и продажу нового «продукта» (услуги).
общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.
долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности
управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами

мощности слабые:
*небольшая численность сотрудников;
*небольшой оборот;
*производится один продукт, в основном это услуга, но с очень размытыми границами;
- потребителем может быть кто угодно, т.е. любой заинтересовавшийся услугами компании «обрабатывается» по полной программе;
- осмысленной и целенаправленной стратегии нет(она целиком основана на интуиции группы энтузиастов);
- управление осуществляется «по отклонениям»:
*транспорт подвел – выстраиваем логистику;
*налоговая оштрафовала – вводим учет и ищем специалиста по налогам;
*лишние средства появились – думаем, куда их вложить;
- главный двигатель такого бизнеса – энтузиазм сотрудников;
- мотивация создается личным примером и убеждением: «Делай, как я, и у нас будут златые горы»;
- внутренних стандартов нет:
*ни по отношению к продукту;
*ни по отношению к распределению ответственности и полномочий;
*ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или
процессов.

бизнеса;
= появляется больше работников, которых трудно отнести к группе основателей-энтузиастов;
= на наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером;
= резкий рост отклонений(из-за расширения бизнеса);
= первые лица организации перегружены текущей работой;
= цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции.
Кризисные явления:
общее развитие начинает пробуксовывать, т.е. обороты еще растут, а норма прибыли неуклонно снижается;
попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению эффективности.

Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация(«кризис лидерства»), когда верхи в лице основателей-владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов не хотят.

переходу на следующий этап развития.
Например:
- уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании;
- либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается
конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и возвращение на старый добрый этап личного энтузиазма;
- либо компания поглощается более успешной фирмой-соперником, которая сумела перейти на следующую стадию развития;
наконец, полное закрытие организации с уходом потребителей к тому же конкуренту.

именно:
= конкретизация стратегии;
= введение четкого разделения областей ответственности при принятии решений;
= введение очень жестких стандартов выполнения;
= введение четко прописанной системы материального стимулирования.

т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода(это главное условие перехода на очередную стадию развития).

Переходный период может оказаться очень сложным и тернистым, но в «очищенном» виде включает примерно следующие шаги:
- проводится анализ продаж: «размытый» продукт делится на несколько однородных по потребителям и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов», т.е. выделяются «звезда» и «дойная корова», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются;
- для перспективных продуктов проводится SWOT – анализ(анализ сильных и слабых сторон);
- система управления меняется так, чтобы продавать только «звезд» и «дойных коров».
2. Вводится узкая специализация.
3. Вводятся стандарты.
4. Вводится строгая субординация с выстраиванием очень жесткой системы как производства, так и реализации.

определенными ролями и должностными обязанностями;
внедрение четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
коммуникации становятся более формальными и обезличенными;
новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов

может производить на данный момент лучше всех или точно не хуже (по установленным стандартам качества);
потребитель (покупатель) только тот, который обеспечивает организации максимальную прибыль(ресурсы не тратятся ни на что другое; другой потребитель для организации нерентабелен);
относительно простая система менеджмента(используются в основном линейная и линейно-функциональная структуры управления организацией);
увеличиваются производственные мощности;
главная стратегия- концентрация усилий(усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта), которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых финансовых показателей(это главный ключ к успеху!);
строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников; процесс управления очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры - очень жесткие стандарты деятельности;
мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений; при этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей;
продажи имеют «пассивный» характер:
продавцы обслуживают клиентскую сеть;
расширением клиентской сети занимаются специалисты из отдела развития(продаж);
развитие осуществляется сначала экстенсивным путем, а затем начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом регионе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту.

начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде, так как есть свой бизнес;
- местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы, не учитывая особенности условий развития бизнес-единиц; по сути тот же продукт в другом регионе – уже несколько иной продукт;
- возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т.к. целевая аудитория постепенно насыщается продуктом;
- начинаются попытки диверсифицировать бизнес в рамках действующей системы управления;
- система материального стимулирования для людей, принимающих ответственные решения, становится неприемлемой.

необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс;
- эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается;
- начинаются проблемы со стратегией;
- снижается норма прибыли;
- в оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях (жесткие стандарты начинают откровенно мешать);
- «верхи» не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а «низы» в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей;
- начинается массовый отток самых способных кадров, а «аппарат» этого не только не замечает, но даже стимулирует(аппаратные игры);
- новые направления бизнеса постепенно «съедают» прибыль действующих;
- организация начинает терять потребителей(покупателей).

группе продуктов.
 
Выход из кризиса:
очередная перестройка системы управления, которая заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов.

Главное условие перехода организации на очередную стадию развития – создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней (права на принятие самостоятельных решений и ответственность за их выполнение).
Кроме этого необходимо модифицировать механизм контроля над выполнением решений.
Необходимо умелое применение оперативного и стратегического типов управления. Для топ-менеджмента приоритетно применение стратегического типа управления

большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

– прибыль и потенциал развития продукта;
- бизнес-единицы работают по разным продуктам; они относительно независимы, что позволяет чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия; новый этап открывает простор для дальнейшего роста производственной мощности организации;
- для управления диверсифицированными бизнес-единицами создана головная компания – так называемый штаб;
функции штаба:
разработка плана развития бизнеса на основе анализа рынка;
создание и контроль «правил игры» для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне стратегии и целей;
определение политики: ценовой, ассортиментной, рекламной, маркетинговой и т.д. (набор правил, которые устанавливают диапазон прав на принятие самостоятельных решений);
контроль над реализацией стратегии и политик;
управление кадровым ресурсом (цель – формирование и развитие кадрового резерва);
экспертиза бизнес-планов на предмет предоставления инвестиций бизнес-единицам;
- с развитием бизнес-единиц в них начинается процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов;
- на низовых уровнях управления деятельность остается жестко стандартизированной;
- мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко увязаны с результатами их деятельности(бонусы, участие в прибылях).

у организации возможности выкупа готовых бизнес-единиц или строительства предприятий;
- получив широкие возможности, штаб начинает делать «свою игру», т.е. уводить бизнес от целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка (хотя диверсификация не переходит в распыление ресурсов).

зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом, что они дают их подразделению?, и делают вполне обоснованный вывод – только ограничения и контроль, в лучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли;
- начинается «утечка мозгов», т.е. очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями от ее снижения.
Основная причина кризиса – недостаток координации в стратегии (т.к. основной принцип диверсификации бизнеса – мы занимаемся тем, что выгодно, причем в любой области деятельности).
Основное условие выхода из кризиса:
бизнес-единицы должны достичь синергии, т.е. начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке.

полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу.

формальных процедур планирования;
найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;
использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом

целевых групп потребителей с набором взаимодополняющих продуктов;
- ресурсы организации уже вполне достаточны, чтобы ослабить контроль за прибылью отдельных бизнес-единиц;
- контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов,
распределения прибыли, хотя подразделения имеют высокую степень автономии;
- всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира и первое время это приносит свои результаты;
- появляется возможность создавать свои исследовательские центры как центры затрат и за счет этого расширять свое воздействие на потребителей, создавая все новые и новые продукты;
- к определению стратегии организации привлекаются менеджеры бизнес-единиц(что позволяет координировать деятельность обособленных структурных подразделений);
- стандарты деятельности, сохраняя свою жесткость внизу, претерпевают некоторые изменения: они становятся более универсальными;
- создаются стандарты на стандарты, т.е. определяется, каким требованиям должны соответствовать стандарты деятельности каждой бизнес-единицы,
чтобы удовлетворять потребителей по качеству, цене и сервису;
- мотивация менеджеров бизнес-единиц реализуется за счет:
* применения механизмов перекрестного участия в собственности;
* предоставления опционов;
* ротации кадров, и т.п.;
- для сотрудников среднего звена разрабатываются программы развития карьеры и проводится целенаправленное в рамках стратегии их обучение.

успешно перешедшие в своем развитии на стадию координации ресурсов, располагают уже такими огромными производственными мощностями, что им через некоторое время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей, т.е. потенциальные возможности производственных мощностей организации превышают те их объемы, которые обеспечивают потребности целевых групп потребителей;
- линейные менеджеры начинают искать возможности скрытия недостатков и показа несуществующих достоинств;
- система управления, включающая множественные согласования и проверки, начинает тормозить принятие и разработку инновационных продуктов, например: в Hewlett – Packard приносят суперидею – аппараты для копирования документов, совет директоров ее отклоняет, идея и миллионы потенциальных пользователей уплывают, но появляется мощный конкурент – Xerox.

а потенциала может хватить на их целенаправленное развитие, т.е. формирование у потребителей принципиально новых потребностей за счет создания принципиально новых продуктов;
- снижаются темпы роста организации;
- между штаб-квартирой и линейными менеджерами возникает недоверие;
- начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы.

- изменение стратегии и перестройка системы управления.

Выход из кризиса возможен за счет увеличения ресурсов, вкладываемых в исследовательские разработки (по стратегии, системе управления и принципиально новым продуктам).

Например: Microsoft: - Windows («Окна»), «Офис», Internet.

взаимодействие менеджеров;
команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);
снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;
внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;
информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;
инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет

новые продукты(естественно, что они требуют колоссальных затрат);
- вместо формальных систем и процедур больше спонтанности управляющих действий путем создания команд и использования межличностных различий;
- социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю;
- организация уже не только работает на существующих рынках, но и целенаправленно их формирует;
- управленческая мощь полностью концентрируется на формировании рынков, создании идеологии товара, поддержании репутации (все делается так, что потребитель уже не может обходиться без данного рынка, а компания на этой базе создает целую гамму продуктов);
- персонал и систему его стимулирования объединяет корпоративная культура: прививаются общие ценности, ставятся цели и задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия;
- штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию;
- структура организации - матричная, и особое место отводится инновационной деятельности.

кризиса: головокружение от успеха; психологической усталости).

Предпосылки кризиса:
- при продвижении принципиально новых инновационных продуктов «польза» и «вред» становятся глобальными категориями;
люди в организации начинают задумываться: «А зачем все это нужно?
И не наносим ли мы потребителям вред? И куда же идти дальше?».

решений, способных придать новый импульс организационному развитию.

Причина кризиса - Несовершенство системы управления организации.

периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни;
- необходимы решения внешнего характера, например, создание холдинговой компании;
- темп роста, эффективный выход из кризисов развития и функционирование компании в рамках стадий роста по-прежнему зависят от основ хорошего управления: умелого лидерства, выигрышной стратегии, высокой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах.

Постоянное развитие обеспечивает организации - условия для длительной успешной деятельности.
2.Успешно развиваются организации, в которых руководители постоянно готовы принять очередные изменения.
3.Для преодоления кризиса развития необходима перестройка системы управления, т.е. корректировка стратегии, тактического и оперативного управления, регламентации деятельности и способов мотивации сотрудников.
4.Стадии развития организации отличаются характеристиками производственных мощностей и системы управления организации.
5.Источником проблем при проведении организационных изменений, которые являются необходимым условием развития организации, является несвоевременная перестройка системы управления организации, так например:
а) нельзя делегировать полномочия, пока не поставлен регулярный менеджмент;
б) для диверсификации нужно иметь весьма серьезный запас ресурсов, иначе произойдет не диверсификация, а распыление средств.
6. Лишь небольшой процент компаний способен пройти через все 5 стадий.
7. Границы каждой стадии достаточно размыты, т.к., во-первых, отдельные подразделения могут вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в организации могут сохраняться черты, характерные для предыдущих стадий.
8. На пятой стадии развития матричная структура целесообразна лишь на верхушке организации.

очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы.

Когда организация взрослеет, соотношение меняется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

появлению на свет.
Организация существует только как идея у будущего основателя.

свет;
- организация существует только как идея у будущего основателя;
- наличие многочисленных разговоров и отсутствие действий (внешнее проявление стадии); т.е. основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы(суть стадии);
ситуация напоминает прелюдию женитьбы.

Данная стадия может иметь один из двух исходов:
- рождение компании (аналог: образуется семья);
- мечты остаются мечтами (аналог: ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем).

вопросы:
Почему мы собираемся делать это?
Кто будет делать это?
Что конкретно мы собираемся делать?
Как мы будем делать это?
Когда следует начать делать это?
В какой момент происходит рождение компании? Не тогда, когда получены определенные документы-символы. Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск.

подписано соглашение(договор) об аренде;
- дано обещание поставить продукцию к определенному сроку.

Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество».

структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет. Решения принимаются быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
Точка роста: развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.

продажах, продажи – это критический момент в деятельности организации):
- происходит трансформация предпринимательской идеи в устойчивые денежные потоки;
- нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии;
- основатель организации больше не мечтатель, он – деятель, ориентированный на результат;
б) практическое отсутствие систем, процедур и правил
(важны доверие, общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделения обязанностей);
в) высокая уязвимость компании, что вызывает в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;
г) единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Аналог: для развития маленького ребенка необходимы: регулярное питание; родительская любовь; родительская ответственность.

операции;
- они поддерживаются родственниками;
- работают по многу часов;
- отказываются от делегирования полномочий и принимают все решения в организации с удовольствием.

Причины возможной смерти организации в «младенчестве»: основатель перестал работать; основатель утратил контроль над организацией; компания потеряла все финансовые средства.

Условия перехода организации на следующую стадию организационного развития: денежные потоки и активность компании стабильны.

потоки становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей. Точка роста: организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.

Давай-давай»-организации — это мини-конгломераты
нуждается в реструктуризации
ориентирована на людей, а не на задачи
не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента

средства, продажи растут.
Результаты роста организации:
- организация процветает;
основатель, как правило, становится высокомерным, формируется психологическое состояние непобедимости - его мечта сбылась.

Организация на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать (он не видит проблем – видит только возможности; все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать), т.е. для организации практически все выглядит как возможность для бизнеса.
Несомненно, организация на стадии «Давай-давай» столкнется с трудностями, если будет одновременно двигаться в нескольких направлени­ях.

становятся миниконгломератами, состоящими из множества взаимосвязанных и невзаимосвязанных бизнесов. Диверсификация на этой стадии означает, что организация стала слишком рассеянной.
«Давай-давай»-компания нуждается в реструктуризации. Она подобна растущему ребенку, который вырос из своей одежды.
Лидеры «Давай-давай»-компаний не придают должного значения структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.
Лидеры делают ошибку, приобретая очередной новый бизнес, в котором они ничего не смыслят. На этой стадии почти все кажется приори­тетным. Однако слишком много приоритетов означает их от­сутствие.

планируется. Компания, скорее, реаги­рует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.
«Давай-давай»-компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регу­лярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.
Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в стадию «Юность», организация должна перейти к профес­сиональному менеджменту.
По мнению специалистов, большинство российских ком­паний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность».

организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры. Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях.
Точка роста: для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и «Юность» показывает переход от одной стадии к другой.

к «Младенчеству» — это физиче­ское рождение, то стадия «Юность» — это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Во многих случаях компания похожа на подрост­ка, который пытается установить независимость от семьи — любой семьи.

Этот переход очень трудный.

Существуют три основных принципиальных события, которые должны прои­зойти на этой стадии:
делегирование полномочий;
изменение в руководстве;
переориентация целей.

должны делегировать полномо­чия для принятия важных решений. У них собирается вся критическая информация компании по принятию решений. В итоге сотрудники не обладают достаточной информацией и опытом принятия решений, и основателю приходится сохра­нять за собой право некоторых критических решений. Однако, чем дольше основатель держит за собой это право, тем дольше его сотрудники будут учиться принимать решения.
На стадии «Юность» делегирование полномочий является одним из необходимых условия дальнейшего развития организации. От кризиса к кризису лидеры «юной» организации на­чинают учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и разви­ваться.
Делегирование полномочий должно сопровождаться установ­лением новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специа­листом по всем вопросам управления.

стадии происходит отделение менеджмента от собственности. Адизес пишет, что основатель ищет профессионального менеджера, который по­мог бы пережить «ночной кошмар перехода к стадии «Юность». Для того, чтобы гарантировать здоровый и безболезненный переход на стадию «Юность», основатель вовремя должен передать управление.
Это время наступает, когда в компании дела идут непло­хо и финансовые показатели выглядят стабильно. Это очень сложный момент.
Новый менеджер может встретить огром­ное сопротивление со стороны «старых» сотрудников, кото­рые работали в компании со дня основания. Основная про­блема — возможность потери контроля в этой ситуации.
Кроме того, возникают трения и разногласия между основа­телями и менеджерами. Основатели испытывают настоящую боль, когда вынуждены передавать управление своим дети­щем в чужие руки.

«больше — это лучше» к целям «лучше — это больше»;
от целей «рабо­тать много» к целям «работать умнее».

Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:
«старослужащими» и «новичками»;
основателями и профессиональными менеджерами;
основателями и их компаниями;
корпоративными и индивидуальными целями.
Причины этих конфликтов заключаются в различном уровне профессиональной подготовки ранее принятых и вновь нанимаемых сотрудников, а также необходимость в большей степени ориентироваться на интересы дела, чем на интересы людей.
Если проблемы начинают носить патологический харак­тер, может произойти «развод» — либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса).

Однако если компания создает эффективную систему уп­равления и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла — «Расцвет».

самоконтролем и гибкостью.
Существуют 2 части этой стадии — растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет», и - «Поздний расцвет», который он иногда определяет как «Сумеречная зона» или «Стабилизация»

управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники — хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.

Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет»:
разделяемые всеми видение и организационные ценности;
контролируемая и развиваемая креативность;
изменение приоритетов;
функциональные системы и организационная структура;
ожидаемое превосходство на рынке;
рост как в продажах, так и в прибылях;
организационная плодовитость;
между- и внутриорганизационное взаимодействие

человека. Она руковод­ствуется видением — причиной своего существования. Люди в организации верят в то, что они делают.
Организация в «Расцвете» подобна самодостаточному че­ловеку — он знает, кто он такой, кем он не является и что хочет сделать в будущем.
Видение и ценности такой компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство самоидентификации в жизни, кото­рое идет дальше простого зарабатывания денег на жизнь.
Организации нуждаются в видении и ценностях, однако это необходимое, но недостаточное условие успешного суще­ствования компании. Они нуждаются также в структурах и процессах, которые освобождают их лидеров от личного при­нятия решений.

в компании доминируют созидательность и творчество — они могут созда­вать новые продукты, которые не всегда необходимы потреби­телю. Необходимо разработать такую систему контроля, кото­рая включала бы в себя все шаги по созданию и разработке новых продуктов, начиная от исследования рыночных пот­ребностей и заканчивая производством и продажами. Эта сис­тема включает в себя ответственность и полномочия опреде­ленных людей на каждой стадии развития продукта.

на стадиях «Младенчества» и «Да­вай-давай», клиенты и их потребности находятся в центре внимания. Но на этой стадии компания начинает понимать, что она сама хочет делать и что она делать не хочет. Поэтому, если требования клиентов разрушают организационные цели и ценности, компания может сказать «нет» таким клиентам. В центре внимания теперь находятся не только клиенты, но и сотрудники компании с их нуждами и потребностями.

конкурентной борь­бе, чем ее соперники, имеющие недостатки в менеджменте. Изменения во внешней среде работают на компанию, позволя­ют быстрее достичь превосходства и опередить более слабых конкурентов.
Рост как в продажах, так и в прибылях. Сбывается мечта, неосуществимая на стадии «Давай-давай» — растут не только продажи, но и доходы. Компания становится и резуль­тативной, и эффективной
Функциональные системы и организационная струк­тура. В «Расцвете» компания приводит в порядок свои про­цессы, интегрируя их в функциональные системы. Организа­ционная структура соответствует миссии и целям, разделяе­мым всеми сотрудниками компании.

бизнеса, имеющие собственные производственные возможности и воз­можности распределения. Организация в «Расцвете» — это группа центров прибыли, которые выполняют определенные функции и используют эффект экономии на масштабах. Орга­низация в «Расцвете» — это семья бизнесов, хорошо коорди­нируемая и дисциплинированная, с общими целями и систе­мой ценностей.
Внутри- и между организационное взаимодействие и взаимосвязи. Организация в «Расцвете» характеризуется куль­турой взаимного доверия и уважения. В ней существуют кон­фликты, но они не носят разрушительного характера. Такая организация хорошо взаимодействует со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и обществом в целом.

— как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая «Сумеречная зона», когда компания начинает постепенно покидать эту стадию.

старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
 
На данной стадии в организации формируются предпосылки для снижения частоты проявления характеристик организации «раннего расцвета». Причина кроется в психологии успешного руководителя, достигшего вершину своего успеха и управленческого мастерства, который устал от развивающего стиля управления.

ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах.
Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
снижение интереса к завоеванию новых рынков;
акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение;
подозрительное отношение к любым изменениям;
больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;
большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;
формализация в одежде, обращении и традициях.

расцвете» или уже на стадии «Упадок».

Поведение компании одинаковое. Отли­чие только в частоте проявлений характеристик «Расцвета» и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил «Поздний расцвет» и «Упадок» в одну ста­дию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвета». Переход на следующую стадию жизненного цикла — «Аристократизм» — происходит незаметно. Этот переход не отмечен никакими значительными организационными событи­ями. Начиная с этого момента, движение вдоль жизненного цикла будет сопровождаться разрушением.

«Аристократизма», ог­ромное значение приобретают взаимоотношения между людь­ми, которые работают в этой организации. Люди хотят мень­ше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избе­жать конфликтов, «аристократическая» организация сокраща­ет изменения до минимума.
Характеристики «аристократической» организации:
снижение интереса к завоеванию новых рынков;
акцент скорее на прошлые достижения, чем на буду­щее видение;
подозрительное отношение к любым изменениям;
больший интерес к межличностным взаимоотношени­ям, чем к принятию риска и инновациям;
большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;
формализация в одежде, обращении и традициях.

постепенно исчезает.
Поведение сотрудников организации на этой стадии значи­тельно отличается от поведения на других стадиях жизненного цикла. Одежда — строго формализована, обращение друг к другу — по имени и отчеству, конференц-залы для совещаний подавляют своей роскошью.
Все офисы располагаются в едином здании — штаб-квартире, и размеры пустых коридоров дости­гают таких масштабов, что в них может разместиться целая компания на стадии «Давай-давай».
Коммуникации приобрета­ют невнятный характер. Люди начинают неясно выражать свои мысли. Каждый понимает, что в компании уже не все в поряд­ке, но каждый боится высказать эти мысли вслух.
Люди, принимающие главные решения в компании, теря­ют волю и начинают принимать слабые решения. Они занима­ют выжидательную позицию, надеясь, что произойдут измене­ния во внешней среде, которые будут благоприятны для орга­низации.
Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «аристократическая» организация вступает в «Салем Сити».

Примечание:
Салем Сити — город, в котором шла активная «охота на ведьм», описанная в пьесе А. Миллера (1956).

(Bureaucracy) и «Смерть» (Death)

люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»;
вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;
«паранойя» замораживает организацию;
внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов

Сити» проявляют следующие
поведенческие характеристики:
люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблема­ми. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»;
вместо того, чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подси­живая и дискредитируя друг друга;
«паранойя» замораживает организацию;
внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей вне­шних клиентов.

«паранойя», которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в созда­нии коалиций, которые они постоянно меняют. Они тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничто­жения и дискредитации внутренних конкурентов.
Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продол­жается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию «Бюрократизации», существуя только благодаря поддержке из внешней среды.

bureaucracy)
Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

А. Адизес использует термин «бюрократия» в смыс­ле, значительно отличающемся от первоначального, который придавал ей Макс Вебер.
Примечание: Хотя М. Вебер рассматривал бюрократию как угрозу основ­ным личным свободам, он признавал, что она является наиболее рациональным способом построения организации.

уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно.
После стадии «Ухаживание» организация рождается впервые, физически появляясь на свет. Второй раз — после этапа «Давай-давай», когда освобожденная от опеки основателя и вступившая в стадию «Юность» компания перерождается эмоционально. Стадия «Бюрократизация» означает но­вое рождение — компания должна была умереть, но с помо­щью искусственной системы жизненной поддержки она про­должает свое существование.
Как может существовать подобная организация? Только за счет мощной поддержки извне. «Бюрократическую» организа­цию поддерживают правительственные или политические кру­ги. В самой компании существуют определенные департаменты, которые занимаются поддержкой отношений с правительством.
Сотрудники этих отделов большую часть времени проводят в правительственных коридорах, а не на рабочих местах.
В состоянии бюрократии организация может существо­вать довольно долго. Однако приходит время смерти.

инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;
отсутствие чувства контроля у руководства организации;
приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.

ресурсов для вознаграждения членов организации за работу.
Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация.
Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность.
А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация».
Таким образом, растущая организация проходит через не­сколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций.

Демократия базируется на легитимности разногласий. Я разговаривал с тремя президентами США и всем задавал один и тот же вопрос: какая самая сложная задача президента. Все они сказали, что это — реализация стратегии. Какая же политическая система идеальна для реализации решений? Диктатура.
Я три года работаю с управленческой культурой в России и могу сказать: вам нужна очень сложная вещь — вы должны быть демократичны в принятии решений и сохранить диктатуру в реализации. Чтобы принять решение, вы должны быть открыты, слушать различные мнения. Но только до того момента, когда решение принято. Когда оно принято — все, дискуссия закончена. Сочетание демократии в принятии решений и диктатуры в их осуществлении я называю словом «демократура».

когда осознает, что он не должен делать, и это понимание приходит с опытом.
Не может быть успешного папы без дополняющей его мамы и наоборот.
Различия обеспечивают силу, если при объединении они компенсируют слабости друг друга.
Начало приобретает большее значение, когда вы узнаете конец.