Strategijski menadžment презентация

Содержание

POJAM “STRATEGIJSKI MENADŽMENT” MENADŽMENT- (engl. management) – upravljanje, rukovođenje Poseban sloj zaposlenih u organizaciji (uprava, rukovodioci) U tehničkim naukama: navođenje sistema iz početnog u željeno stanje uz održanje (ili povećanje) nivoa

Слайд 1STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Nova konkurencija, nove
tehnologije i novi stil
života zahtevaju sasvim
novi menadžment
John A.

Young

Слайд 2POJAM “STRATEGIJSKI MENADŽMENT”
MENADŽMENT- (engl. management) – upravljanje, rukovođenje
Poseban sloj zaposlenih u

organizaciji (uprava, rukovodioci)
U tehničkim naukama: navođenje sistema iz početnog u željeno stanje uz održanje (ili povećanje) nivoa njegove organizovanosti
Uopšteno: proces navođenja prema zadatom cilju (crkva, država, luna park, preduzeće, starački dom itd.)
U fokusu strategijskog menadžmenta – menadžment preduzeća tj. poslovni menadžment (engl. business management)

STRATEGIJA - ključna odluka u preduzeću koja predstavlja okvir za planiranje i sprovođenje aktivnosti za ostvarenje ciljeva
SM – proces navođenja prema zadatim ciljevima posredstvom strategije
Način na koji se ostvaruje konkurentska prednost (cilj posmatrano iz tržišne perspektive)

Слайд 3BIZNIS MODEL PREDUZEĆA
KONKURENTSKA PREDNOST: najveća ostvarena prodaja na izabranom tržištu (segmentu),

tj. najveće tržišno učešće. 2 mehanizma: cene i diferenciranje proizvoda/usluge
FINANSIJSKI CILJ: konvencionalni – maksimizacija profita, savremeni – maksimizacija vrednosti za vlasnike
Strategijski menadžment pretpostavlja postojanje velikog broja interesnih grupa čije se delovanje i ciljevi moraju respektovati.
INTERESNE GRUPE (engl. stakeholders): sve grupe pojedinaca i/ili institucija koje imaju direktan ili indirektan interes u pogledu rezultata preduzeća
Najvažnija interesna grupa su VLASNICI (interes: prinos na uloženi kapital).
Druge interesne grupe: KREDITORI (kamata), ZAPOSLENI (plata), DRŽAVA (porez), DOBAVLJAČI (redovno plaćene isporuke), KUPCI (dobar proizvod), MENADŽMENT (plate i bonusi) itd.
Dobar menadžment treba da doprinese balansiranom ostvarenju ciljeva svih interesnih grupa

Слайд 4BIZNIS MODEL PREDUZEĆA
MISIJA: opšti, bezvremenski cilj postojanja organizacije
Za preduzeće – razlog

zašto se preduzeće osniva i postoji
Najčešće se izražavaju opisno; nekada su preterano ambiciozne
“going concern” princip (vječita sukcesija)
AT&T – “omogućiti telefonski priključak svakom Amerikancu”
Sony Ericsson – “naša misija je da postavimo Sony Ericsson kao najatraktivniju i najinovativniju mobilnu industriju”
Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za slatko u svakoj porodici”
VIZIJA: konkretizacija misije, mada se u praksi miješaju
Honda (1990) – “šest Hondi u svakoj garaži”
Iz misije i vizije se izvode drugi ciljevi

Слайд 5PARADIGMA PREDUZEĆA: Ciljevi preduzeća
Preživljavanje
Uspjeh
Prosperitet

Слайд 6PARADIGMA PREDUZEĆA: Pojam
Paradigma: (grč. paradeigma) obrazac za ugled, uzor, model mijenjanja
U

psihologiji: mentalni model ili skup pretpostavki koje objašnjavaju određeno ponašanje (percepciju i akciju)
U menadžmentu: model ponašanja koji objašnjava kako preduzeće ostvaruje svoje ciljeve (konkurentsku prednost, vrednost za vlasnike i dr.)
Elementi paradigme preduzeća:
Inovacija
Okruženje
Strategija
Suština paradigme preduzeća: uvesti inovaciju na način da efekat prevaziđe ulaganje (da transformacija resursa u proizvode/ usluge vodi stvaranju vrednosti) respektujući faktore okruženja

Слайд 7PARADIGMA PREDUZEĆA: Životni ciklus preduzeća
Logistička kriva pokazuje kretanje kontrolabilnosti
KONTROLABILNOST: sposobnost preduzeća

da predviđa i kontroliše događaje tokom života (šanse i pretnje iz neposrednog i opšteg okruženja npr.)

Слайд 8 MENADŽMENT PREDUZEĆA SUŠTINA MENADŽMENTA:
Povećati vitalnost preduzeća (preduzetnu moć)
Spriječiti preranu

smrt
Proaktivan pristup (anticipiranje budućnosti kako bi se na nju pripremili u sadašnjosti) i dobra organizacija
U kontekstu ŽCP - održati preduzeće u tački maksimalnih mogućnosti (“cvijet života”)

Слайд 9MENADŽMENT PREDUZEĆA: Maksimiranje vrijednosti kao ultimativni cilj
Vrijednost
preduzeća
Predstava
Popularnost
Menadžment
Prinos
Rast
Prethodna
istorija
Cilj menadžmenta: ostvarivanje

ciljeva preduzeća uz balansirano zadovoljenje interesa svih važnih interesnih grupa
Vlasnici su najvažnija interesna grupa. 1’Bez njihovih sredstava preduzeće ne bi bilo osnovano; 2’ Oni podnose najveći rizik
Posljedično, ultimativni cilj modernog menadžmenta je stvaranje vrijednosti za vlasnike ili maksimizacija vrednosti preduzeća

Слайд 10MENADŽMENT PREDUZEĆA: Tri suprotna mišljenja u pogledu ultimativnog cilja menadžmenta
Mišljenje skeptika

tržišta kapitala (potcijenjene ili precijenjene vrijednosti akcija)
Mišljenje koje primarnu ulogu daje strategiji (proizvodno-tržišnim ciljevima): rast tržišnog učešća, minimiziranje troškova, maksimizacija interesa kupaca itd.
Mišljenje po kome je balansiranje interesa različitih interesnih grupa cilj menadžmenta (polazi od pretpostavke konfliktnih interesa)

Слайд 11POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
Ravnoteža izmedju ciljnih zahtjeva okruženja i

vlastitog identiteta preduzeća,
Aktivnosti top – menadžmenta u procesu formulisanja strategije organizacije najčešće se označavaju kao strategijski menadžment,
To je razgovor organizacije sa okruženjem,
Strategijski menadžment spada u nadležnost najvišeg rukovodstva (top menadžment, odbor direktora, odjel za strategijski menadžment),
Razumljivo da se ove aktivnosti proglašavaju najvažnijim dijelom procesa menadžmenta u organizaciji – razgovor organizacije sa okruženjem.

Слайд 12POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
U procesu strategijskog menadžmenta potrebno je

naći odgovor na čitav set fundamentalno važnih pitanja:
Kakva smo organizacija sada i kakva želimo da budemo?
Čime se organizacija bavi i čime želi da se bavi?
Koje aktivnosti preduzeti da bi se zauzela željena strateška pozicija.

Слайд 13POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
Ovom prilikom moramo istaći i određena

ograničenja strategijskog menadžmenta u njegovoj najširoj primjeni: 
Koncept strategijskog menadžmenta je holistički. Ide se od opšteg ka pojedinačnom. Strategijski menadžment obezbjeđuje cjelinu poduhvata, međutim minimizira teškoće u fazi implementacije, što ga čini strogim i tvrdim sistemom. Ne uključuje ljude na nižim nivoima, pa postoji opasnost nerazumijevanja akcije i demotivisanosti. Takođe zbog holističkog pristupa postoji opasnost nerealnog planiranja,
Model je više analitičan a manje proceduralan. Opisuje logičke ili analitičke korake koje moraju da preduzmu menadžerske strukture. Kao model opšteg tipa ima teškoću prilikom izbora najpovoljnije strateške akcije,
Koncept je neopolitički, odnosno njime se izbjegavaju svi subjektivizmi i intuitivne odluke. Međutim to nije moguće izbjeći u realnom životu.

 


Слайд 14POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
Samo stanovište o strategijskom menadžmentu kao

procesu ima određene implikacije: 
Prvo, promjena u jednoj komponenti utiče na nekoliko ili sve ostale komponente,
Drugo, svaka komponenta procesa strategijskog menadžmenta zahtjeva istu pažnju kad god se planska aktivnost neposredno odvija,
Treće, potrebno je uvažavanje feedback iz eksterne sredine,
Četvrto, implikacija strategijskog menadžmenta kao procesa je potreba da se organizacija posmatra kao dinamički sistem.


Слайд 15KORACI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Слайд 16KORACI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve

sumnje, odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije,
(Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u procesu strategijskog menadžmenta,
Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa,
Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog, kontinuiranog i iterativnog procesa, čiji je, kako smo već istakli, osnovni cilj održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene sredine,
 

Слайд 17STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA ORGANIZACIJE
Strategijski položaj organizacije bilo da se radi

o profitnim ili neprofitnim, odnosi se na sljedeće osobine:
Kompozicija organizacijskih aktivnosti u okvirima proizvodnih linija i tržišta na kojima djeluju,
Tehnologija na kojoj se zasnivaju te aktivnosti,
Način na koji se organizacija strukturira i kontroliše,
Preovladavajuće zajedničko ponašanje ili kultura ljudi u organizaciji.

Слайд 18STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA ORGANIZACIJE
Poziciju organizacije možemo opisati u okvirima aspekata,

kao što su :
Tržišni udio u nekom posebnom segmentu,
Imidž potrošača odnosno korisnika usluge,
Sposobnost u odnosu na konkurente,
Relativna važnost za dobavljače, odnosno korisnika usluge.
Pozicija je, prema tome, slika načina kako se organizacija odnosi prema ljudima koji čine njenu okolinu. Pozicija je ono što vidite kada stanete pred organizacijsku granicu i pogledate van. Položaj i pozicija organizacije rezultat su strategije.
 

Слайд 19STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA ORGANIZACIJE
Strategija je veoma ozbiljna, uzbudljiva i često

bizarna igra koju menadžeri igraju svaki dan. To je igra koju skupina menadžera igra s drugom skupinom menadžera u vlastitoj ili drugoj organizaciji te s pojedincima u organizaciji i izvan nje,
Strategija je na mnoge načine igra tipa, Alisa u zemlji čuda, jer je često veoma teško ustanoviti što igrači rade i zašto to rade. Najmanji su igrači pojedinačni menadžeri, samačko kućanstvo ili poslovni poduhvati kojima upravlja jedna osoba. Najveći su igrači moćni timovi vrhovnog menadžmenta u velikim korporacijama i vladinim organizacijama.
Sportske organizacije, bolnice, univerziteti, obrazovne institucije su u situaciji kada moraju igrati jedni protiv drugih kako bi došli do fondova,odnosno naklonosti sponzora koji ih održavaju u životu. To je takođe bizarna igra u kojoj sportske organizacije, svaka ponaosob, teži boljem strateškom položaju i poziciji.

Слайд 20STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA ORGANIZACIJE
Uzrozi kriza i poslovnih neuspjeha:
Kriza indetiteta,
Neuspjesi

u predviđanju,
Robovanje tradiciji ,
Zapostavljanje kupca – Korisnika usluge,
Promjenama u haos,
Konflikt uloga.

Слайд 21Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment
Strategijski menadžment teži

da kombinuje poslovne jedinice (Strategic business unit - SBU) na optimalan način,
Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je nezamisliv bez upotrebe neke od portfolio matrica: rast tržišta/tržišno učešće (BCG), razvoj tržišnog portfolia na osnovu matrice od devet blokova ili "poslovne mreže" ,
Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti dobijanja uvida (pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio matrici,
Aktivnosti preduzeća se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice (SBU), koje se strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan način.
Pri tome jedinice koje imaju brz rast i koje su "gladne" za gotovinom balansiraju se sa poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbeđuju gotovinu.

Слайд 22Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment
Strategijska pozicija organizacije

predstavlja zbir profitnih potencijala njenih poslovnih - tržišnih pozicija (SBU),
Potrebno je istaći da je jedan od osnovnih zadataka strategijskog menadžmenta da kreira i održi dugoročne profitne potencijale organizacije,
General Electric (GE), kao jedan od pionira portfolio menadžmenta, razvio je, šezdesetih godina XX veka, interesantne instrukcije za segmentiranje aktivnosti u strategijske poslovne jedinice (SBU):


Слайд 23Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment
Svaka SBU ima

jedinstvenu i nezavisnu "poslovnu misiju" ili jedinstven "rasion d'tre".
Svaka SBU bi trebalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili proizvodnoj liniji koja će biti različita od drugih proizvoda i proizvodnih linija sa stanovišta cene, kvaliteta i primene (ovo isto važi i za usluge).
Svaka SBU trebalo bi da bude u potpunosti konkurent na spoljnom tržištu, a ne deo čija bi primarna misija bila da snabdeva druge delove korporacije.
Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuliše i primeni integralan strategijski plan. Ona mora biti u mogućnosti da odredi svoje ciljeve, tržišta i proizvode, kao i investicije, organizacionu stukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od drugih SBU.

Слайд 24Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment
Strategijska pozicija posla

određuje se prema dva obeležja:
relativnog tržišnog učešća (tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg „vodećeg” konkurenta), i
stope rasta tržišta (predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća).
Obezbeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije zavisi od znanja, sposobnosti i veštine top menadžmenta da na optimalan način kombinuje portfolio poslova sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim relativnim tržišnim učešćem.

Слайд 25Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment

Слайд 26Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment
"Krave muzare" (Cash

Cows). Proizvodi (poslovi) sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim (neznatno rastućim ili stagnirajućim) rastom tržišta su "krave muzare" ili "zreli" proizvodi (poslovi),
"Zvezde" (Stars). Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu visokim rastom tržišta i visokim relativnim učešćem predstavljaju osnovne nosioce razvoja organizacije i označavaju se kao "vodeći", "tržišni lideri", "zvezde" (Stars).
Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može da zadrži tokom vremena, pri opadajućim stopama rasta tržišta, od proizvoda (poslova) "zvezda" postaće "krave muzare".

Слайд 27Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment
"Znaci pitanja" (question

marks). Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima, pozicioniraju se u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se "znaci pitanja", "problematična deca", "podmladak", "dileme", ili "divlje mačke" ,
"Psi " (dogs). Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove proizvode (poslove) koriste termini "problematični proizvodi", "staro gvožđe", "pepeljuge",

Слайд 28Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment
Upravljanje diverzificiranim organizacijama

u krajnjoj meri svodi se na kombinaciju SBU kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti,
Pomoću matrice rasta tržišta i tržišnog učešća, koja čini osnovu portfolio analize, moguće je doći do sadašnje, ali i buduće pozicije svake SBU,
Polazeći od predviđanja stope rasta tržišta i odluka koje se odnose na strategiju o tržišnom učešću za različite SBU, mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrice.

Слайд 29Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA
SWOT analiza predstavlja

akronim engleskih riječi:
S – snage (strengths) - odnosi se na resurse poduzeća, koji se mogu iskoristiti kao osnova za razvijanje konkurentske prednosti. Razmišljajte o snagama sa vašeg stajališta, ali i sa stajališta vaših partnera, konkurenata i svih drugih s kojima radite.
W – slabosti (weaknesses) – nedostatak određenih resursa (snaga) može se promatrati kao slabost. Opet, ne zaboravite na slabosti gledati i sa strane drugih – rade li vaši konkurenti bolje od vas? Zašto?

Слайд 30Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA
O – prilike

(opportunities) – analiza eksterne okoline poduzeća može ukazati na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita poduzeća.
T – prijetnje (threats) – promjene u eksternoj okolini mogu predstavljati i prijetnje za rast i razvoj poduzeća, te njegov opstanak na tržištu.
Analiza snaga (S) i slabosti (W) predstavlja internu analizu poduzeća, dok analiza prilika (O) i prijetnji (T) eksternu analizu tj. analizu eksterne okoline u kojoj poduzeće djeluje.
Radeći SWOT analizu poduzeća treba stalno imati na umu kako se (i da li se) određene slabosti poduzeća ili prijetnje iz okoline mogu pretvoriti u snage ili prilike, koje poduzeće može iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tržištu,


Слайд 31Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA
Sljedeća tablica nam

može pomoći pri definisanju snaga i slabosti, prilika i prijetnji:
S – snage:
Što radite dobro?
Koje prednosti imate u odnosu na konkurenciju?
Imate li pristup nekim važnim resursima?
Jeste li vlasnik prestižne tehnologije?
Jeste li vlasnik nekog patenta?
Posjedujete li određeni image?
Imate li troškovne prednosti nad ostalima?
Imate li dobre odnose s kupcima?

Слайд 32Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA
W – slabosti


Što možete popraviti?
Što radite loše?
Imate li loš image, lošu reputaciju među kupcima?
Imate li visoke troškove?
Nedostaju li vam ključne kompetencije?
Nedostaju li vam marketinške vještine?

Слайд 33Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA
O – prilike


Postoji li nezadovoljena tržišna potreba?
Možete li ući na nova tržišta ili nove tržišne segmente?
Očekuje li se dolazak novih tehnologija?
Očekuju li se neke zakonske promjene ili slabljenje nekih trgovačkih barijera?
Je li moguća diferencijacija proizvoda?
Je li moguća vertikalna integracija?

Слайд 34Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA
T – prijetnje


Što radi konkurencija?
Je li vjerojatan ulazak novih konkurenata?
Povećava li se prodaja supstitutivnih proizvoda,
Mijenjaju li se neke zakonske regulative (na vašu štetu),
Raste li pregovaračka moć potrošača/dobavljača,
Mijenjaju li se potrebe i ukusi potrošača?


Слайд 35Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA
I još neki

savjeti za uspješno provođenje SWOT analize:
Budite realistični oko definiranja vaših snaga i slabosti,
Analiza treba razgraničiti između onoga gdje je vaše preduzeće danas i gdje ono mora biti u budućnosti,
Budite jasni i specifični. Izbjegavajte nejasna i nedovoljno definirana područja,
Nastojte da vaša SWOT analiza bude kratka i jednostavna - izbjegavajte kompleksnost i preanaliziranost,
Imajte na umu da je SWOT analiza ipak subjektivna.
 

Слайд 36Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA

Слайд 37Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA
Upoređujući GM SWOT

analizu 1979. sa 1992. godinom, može se primetiti da su neke od snaga GM postale slabosti, a došlo je i do pojave novih internih slabosti i pretnji iz okruženja (japanska konkurencija, recesija).
Nizak cash flow proizlazi iz visokih troškova (posebno radne snage) i slabog kvaliteta i dizajna automobila u odnosu na domaću, a posebno inostranu (japansku) konkurenciju, što je već uticalo na znatan pad prodaje, odnosno smanjenje tržišnog učešća GM.
Jedinu šansu stratezi GM vide u diverzifikaciji.

Слайд 38   Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)
Analiza jaza

(gepa) predstavlja koncept, odnosno tehniku strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća,
Suština je da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti i u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza,
To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrdi jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koji bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti drugačije u odnosu na dosadašnje ostvarene rezultate.
Ciljevi se daju najčešće vrednosno iskazani putem indikatora profita i prodaje. Menadžeri iz praktičnih razloga češće upotrebljavaju prodaju kao cilj rasta i razvoja preduzeća prilikom korišćenja tehnike analize jaza

Слайд 39Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

Слайд 40Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)
Na osnovu

slike 1 vidljivi su logični koraci analize jaza:
1. Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća?
2. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva.
3. Gde mi želimo biti u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva.
4. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2), odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva.
5. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza.
6. Utvrđivanje mehanizma kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza.

Слайд 41Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

Слайд 42Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)
Gdje brojevi

znače:
5 – planirana prodaja
4-5 – jaz prodaje, da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim)
3-4 – jaz prodaje, da se popuni "postojećim" novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište)
2-3 – jaz prodaje, da se popuni akcijama marketinga
1 – dosadašnja prodaja
2 – verovatna prodaja starih proizvoda

Слайд 43Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)
Analiza jaza

ukazuje menadžerima koji deo jaza se može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje, a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima, tj. novim strategijama,
Uz pomoć analize gepa, menadžeri dobijaju, odnosno definišu nove strategije, ali i dinamiku sprovođenja strategije,
Igor Ansoff, koga mnogi smatraju rodonačelnikom savremenog strategijskog menadžmenta, već sredinom šezdesetih godina XX veka analizu jaza posmatrao je kroz dva jaza: konkurentski jaz i diverzifikacioni (portfolio) jaz,

Слайд 44Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)
Konkurentski jaz

predstavlja gep između linije ekstrapoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizaciju tekućih potencijala preduzeća. Konkurentski jaz može se popuniti:
Strategijom tržišne penetracije tj. povećanjem tržišnog učešća postojećeg proizvoda na postojećem tržištu;
Strategijom razvoja tržišta, tj. širenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta;
Strategijom razvoja proizvoda, tj. kreiranjem novih proizvoda na postojećem tržištu.

Слайд 45Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)
Portfolio (diverzifikacioni)

jaz predstavlja razliku između sadašnje potencijalne linije i linije ambicija top menadžmenta datih u projektovanim globalnim ciljevima (prodaja, profit, i sl.).
Diverzifikaciona analiza obuhvata iznalaženje nedostataka sadašnjeg poslovnog portfolia preduzeća i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se firma baviti.
Novi proizvodi sa novim misijama firme čine izvore za popunu diverzifikacionog jaza.

Слайд 46Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)
Analiza jaza

može se uspešno koristiti u procesu pripreme tzv. kontingentnih (viševarijantnih) planova,
Vrednost analize jaza se može videti i kod menadžera koji imaju aktivan odnos prema istraživanju budućnosti s ciljem da joj se blagovremeno prilagode,
suštine u sadržaju analize jaza, može se konstatovati da ona predstavlja korisnu tehniku, instrumentarij za predviđanje, odnosno planiranje razvoja preduzeća i izbor adekvatnih menadžerskih odluka strategijskog karaktera


Слайд 47Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
PIMS programom se

nastoje savladati neke od mana izloženih modela portfolio menadžmenta, a stvoren je sa ciljem da se napravi kvalitetniji model kojim će se postići uspješnije strategijsko planiranje i upravljanje preduzećem i njegovim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU),
Suština se ogleda u rangiranju prioriteta za investiranje tj. identifikovanje determinanti profitabilnosti,
Kao viša faza u razvoju portfolio koncepta (menadžmenta), PIMS program obuhvata upravljanje informacijama koje omogućuju odgovore na sledeća pitanja : Šta je "normalan" ROI (return on investment – prinos na investicije), cash flow (tok gotovine), nivo profita, itd., za pojedinačni posao?
Šta su glavni faktori koji determinišu pojedinačne nivoe ROI, cash flow, itd., za različite vrste poslova?
Kakvi će biti efekti promjena strategije na pojedinačne poslove?

Слайд 48Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
PIMS baza je

najobuhvatnija baza strategijskih podataka koja je razvijena do danas. Ona sadrži podatke prikupljene za više od 3000 strategijskih poslovnih jedinica, koji su obezbjeđeni od preko 250 kompanija , članova PIMS-a,

Слайд 49Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
PIMS program je

u početku bio orijentisan na istraživanja uticaja tržišnih strategija na profit, da bi se njegov domen vremenom proširio na sve relevantne faktore koji utiču na uspjeh poslovanja,
Lista podataka koji se unose za svaku SBU:
Karakteristike poslovnog okruženja
- Dugoročna stopa tržišnog rasta
- Kratkoročna stopa tržišnog rasta
- Raspoloživost i usluge distributera
- Stopa inflacije - računata sa stanovišta nivoa maloprodajnih cena
- Stopa inflacije - računata sa stanovišta troškova
- Broj i veličina posrednih kupaca
- Broj i veličina krajnjih korisnika
- Frekvencije i veličine kupovine

Слайд 50Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
Konkurentska pozicija posla
-

Učešće na tržištu koje se opslužuje
- Učešće u odnosu na najveće konkurente
- Kvalitet proizvoda u odnosu na konkurente
- Cijene u odnosu na konkurente
- Nagrađivanje u odnosu na konkurente
- Marketing napori u odnosu na konkurente
- Stopa uvođenja novih proizvoda

Слайд 51Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
Struktura proizvodnog procesa
-

Kapitalna intenzivnost (stopa automatizacije i sl.),
- Stepen vertikalne integracije,
- Iskorišćenje kapaciteta,
- Produktivnost osnovnih sredstava,
- Produktivnost ljudskog rada,
- Nivo zaliha,
Diskreciona alokacija budžeta
- Budžet za razvoj i istraživanje,
- Budžet za propagandu i promociju,
- Izdaci za prodajno osoblje,

Слайд 52Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
Strategijski potezi
- Način

promjene navedenih elemenata koji se mogu kontrolisati,
Rezultati
- Profitabilnost (ROI),
- Gotovinski tok (cash flow),
- Rast.
Navedena lista podataka doživljava vremenom promjene, modifikacije i proširenje, u skladu sa naporima da se stvori što potpuniji program koji će uključiti sve relevantne faktore koji djeluju na uspjeh poslovanja preduzeća, a prije svega na pokazatelje ROI i cash flow.

Слайд 53Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

Слайд 54Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
Najpoznatiji izveštaji opšteg

karaktera su:
a) izveštaj o početnim (novim) start-up poslovima,
b) izveštaj o poslovima koji imaju profitnih teškoća (Business in Profit Trouble), i
c) izveštaj o bazičnim principima poslovne strategije (Basic Principles od Business Strategy).
Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju četiri glavna izveštaja:
a) "Par" izveštaj označava stopu prinosa na investiciju koja je normalna (ili "par" standardna) za svaki pojedinačni konkretan posao, uz poznate karakteristike poslovne sredine posla, njegovu konkurentsku poziciju, strukturu proizvodnog procesa i dr.

Слайд 55Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
b) Izveštaji o

analizi strategije pokazuju šta bi se dogodilo sa ROI, cash flow, itd., ukoliko bi se preduzele određene strategijske promene.
c) Izveštaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju strategijskih koraka koja bi dovela do optimalnih rezultata poslovanja. Optimalna kombinacija strategijskih poteza može se odrediti sa stanovišta različitih mera ostvarenja profita.
d) Izveštaji "pogledaj-slične" (Report on "Look-Alikes" ili skraćeno ROLA) obuhvata poslove koje su u strategijskim zahvatima slični sa postojećim poslovima. Cilj ovog izveštaja je da se pomogne novim poslovima, kroz korišćenje sličnih već postojećih poslova, odnosno njihovih strategija, na ostvarenju ciljeva. PIMS program obuhvata uspešne članove, odnosno poslove koji su kompjuterski modelirani i koji su korisni za strategijsko planiranje i simulaciju.



Слайд 56Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
Cilj izvještaja je

da se pomogne novim poslovima, kroz korišćenje sličnih već postojećih poslova, odnosno njihovih strategija, na ostvarenju ciljeva. Naravno, PIMS program obuhvata uspešne članove, odnosno poslove koji su kompjuterski modelirani i koji su korisni za strategijsko planiranje i simulaciju,
Rezultati istraživanja objavljuju se u Institutu i daju se u vidu izvještaja članicama, sa ciljem da se poboljša kvalitet strategijskog planiranja i upravljanja,
Članovi mogu da računaju na pomoć stručnjaka Instituta u primjeni koncepcija i tehnika na vlastite probleme. Osnovna obaveza članova je da redovno daju PIMS banci podataka tražene podatke i da plaćaju ugovorenu članarinu.


Слайд 57Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
Patrick B. McNamee

piše o devet glavnih strategijskih uticaja na profitabilnost i neto cash flow, koji u skoro 80 odsto slučajeva determinišu uspehe ili slabosti nekog posla:
a)Investiciona intenzivnost,
b) Produktivnost,
c) Tržišna pozicija,
d) Rast uslužnog tržišta,
e) Kvalitet proizvoda i/ili usluga,
f) Inoviranje/diferenciranje,
g) Vertikalna integracija,
h) Porast troškova,
i) Tekući strategijski napori.

Слайд 58Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program
Osnovna ograničenja i

primjedbe na PIMS program:
Mnogi menadžeri smatraju da je stvarnost previše složena da bi se mogla prikazati modelima;
Kvantitativni metodi, a među njima i PIMS, naći će svoje mesto u menadžment procesu, ali samo kao pomoćno sredstvo intuitivnim metodima menadžmenta . Zapravo treba tražiti ravnotežu između racionalne analize i intuitivnog razmišljanja;
Da li ima smisla zasnivati strategije na istorijskim podacima, u "dobu diskontinuiteta", kada je sredina u kojoj se obavlja biznis turbulentna i previše složena. Da bi PIMS program, odnosno njegova baza podataka bila validna, potrebno ju je stalno osavremenjivati i permanentno unositi nove podatke, kako bi se ovaj nedostatak koliko-toliko uspeo smanjiti;
Rastuća globalizacija poslovanja zahteva da se intenzivira istraživanje razlika determinanti profitabilnosti različitih geografskih regiona sveta (Japan,zemlje Južnog Pacifika,Kina). 

Слайд 59ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE
Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih

faktora neophodno je poznavati strukturu sredine organizacije i izvršiti njeno raščlanjavanje prema različitim kriterijumima:
a) prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko, ekološko i sl.,
b) prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže),
c) sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i liberalno,
d) sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno raspoređeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.
U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o internoj i eksternoj analizi faktora sredine. Nama se ipak čini najpogodnijim za analizu i predviđanje faktora sredine organizacije, raščlanjavanje sredine organizacije na tri distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili bližu) sredinu i internu sredinu.

Слайд 60ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Слайд 61ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE
Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti

sledeći pristupi:
pristup "od vrha na dole" ili "metod lijevka" koji u predviđanju polazi od opšteg ka specifičnom (top-down approach),
pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifičnog ka opštem ("bottom-up approach), i
kombinacija ova dva pristupa.
Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i nacionalne privrede), da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije konkretne organizacije.
Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine i dubine proizvodno–uslužnog portfolia, zahtijevaju širi prostorni i duži
vremenski period.
Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe proizvoda da bi se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu.

Слайд 62ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE
Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u kojem

bi se do identifikacije uticaja faktora sredine organizacije dolazilo u procesu sučeljavanja matrice šansi i pretnji eksternih faktora okruženja sa matricom snaga i slabosti internih faktora organizacije,
Opšta (dalja) sredina organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim, društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama te sredine,
Stepen relevantnosti uticaja faktora operativne sredine na organizaciju je izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj organizacija obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativne sredine su potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta.





Слайд 63ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Слайд 64ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE
Interna sredina - Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu

i predviđanje ključnih faktora interne sredine organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem, i dr. da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruženja,
Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala) organizacije trebalo bi da bude identifikovanje ključnih snaga, odnosno distinkcionih karakteristika, na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnosu na konkurenciju.

Слайд 65ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Слайд 66UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
U procesu strateškog menadžmenta potrebno je naći odgovor na

čitav set fundamentalno važnih pitanja:
Kakva smo organizacija sada i kakva želimo da budemo?
Čime se organizacija bavi sada i čime želi da se bavi?
Koje aktivnost treba preduzeti da bi se dostigla željena strateška pozicija?
. I.Ansof je dao svoju definiciju: "Strateško pitanje je određeni interni ili eksterni razvoj koji će vjerovatno uticati na sposobnost organizacije da ostvari svoje ciljeve".
King smatra da su strateška pitanja u stvari "uslovi i pritisak" na organizaciju koji uključuju:

Слайд 67UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
Moguće ishode koji su bitni zbog mogućeg vjerovatno velikog

uticaja na opšte poslovanje organizacije i njene rezultate,
Kontraverze, da li je moguće da recimo ljudi mogu imati tako različite stavove o uticaju pitanja,
Strateške konsekvence, tj. da različiti mogući ishodi koje pokreće pitanje mogu da vuku na različite strategije kojim se one mogu razriješiti.
"Strateško pitanje je uslov ili problem, bilo interni ili eksterni koji će imati značajan efekat na funkcionisanje organizacije i njene buduće rezultate".
 

Слайд 68UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

Слайд 69UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
Smatrajući da svaki sektor ima svoja pitanja i probleme

koja treba da rješava, ovdje ukazujemo da su npr. strateška pitanja organizacija funkcija: 
Trenda rastućih budžetskih deficita, koji umanjuje postojeće raspoložive fondove za sve svrhe, treba računati na manje iznose sredstava,
Državna svojina koja umanjuje efikasnost poslovanja, tj. rukovodioci nijesu dovoljno zainteresovani,
Mnogo veći uticaj države na poslovnu politiku,
Stope rasta privrede, stope inflacije i nezaposlenosti, kamatne stope, promjene u zaradama i dohocima koje mogu da prouzrokuju neku neobičnu promjenu ili da stvore poseban uticaj na uslove u sektoru i smjerove razvoja sektora,
Trend ka samofinansiranju.
 

Слайд 70UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
Svrha upravljanja je da se spriječe strateška iznenađenja i

reaguje na opasnosti i mogućnosti u internom i eksternom okruženju,
Koncept upravljanja ima za svrhu da minimizira troškove iznenađenja,
Bazična svrha upravljanja strateškim pitanjima je promjena sadašnjeg stanja organizacije, da odgovara skici željene budućnosti, prije nego stvaranje koncepta budućnosti na osnovu projekcije sadašnje situacije,
Kasniti u reagovanju vodi produbljavanju krize, iznuđenim potezima, brzopletim rješenjima i povećanim troškovima iznenađenja.
U tom smislu, pomenuta brzina reagovanja se obezbjeđuje kroz: Ulaganje u informacije (spreman je onaj ko je na vrijeme obavješten) i Ulaganje u rezerve.

Слайд 71UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
Ukoliko se posmatraju izvori pitanja (koji mogu biti interni

i eksterni) i okvir aktivnosti (koji može biti pasivan i aktivan) dobijamo četiri moguće formule upravljanja strateškim pitanjima: 
Kolektor,
Antena,
Aktivator,
Intervent.


Слайд 72UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
Kolektor je sistem stvoren da identifikuje interna strateška pitanja

i ne pretpostavlja aktivnost učesnika na njihovom rješavanju.
Antena sistem ima takođe pasivnu ulogu , ali je orjentisan na identifikovanje pitanja u eksternoj sredini. To su pasivni sistemi upravljanja strateškim pitanjima. Aktivni sistemi upravljanja strateškim pitanjima su stvoreni ne samo da indentifikuju već i reaguju na strateška pitanja.
Oni koji su stvoreni da prate i bave se internim pitanjima zovu se aktivatori.
Oni koji obavljaju aktivnu ulogu sa pitanjima u eksternoj sredini zovu se interventi.

Слайд 73UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

Слайд 74UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
Da bi organizacije uspjele u takvom konceptu, upravljanje strateškim

pitanjima mora biti: 
Planiran proces,
Obuhvatati cijelu organizaciju,
Rukovođenje od vrha,
U fokusu efektivnost.
Samo se gore pomenutom formom (intervent) organizacije približavaju onome što je Ansof definisao kao nov i savremen koncept u razvoju savremenog menadžmenta.
Formom intervent, organizacije bilo koje vrste automatski posjeduju stratešku svjesnost, odnosno svojevrsno razumijevanje stanja stvari da bi se odabrali logični načini reagovanja sa vjerovatnoćom uspješnih ishoda preduzetih akcija.

Слайд 75USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE
Svaka organizacija, bez obzira na oblik vlasništva, ima

efikasnu ili neefikasnu organizacionu strukturu, ali uvijek ima "neku" organizacionu strukturu,
U novije vrijeme povećava se broj pristalica koji s pravom, nesposobnost organizacija da se efikasno i efektivno prilagođavaju promjenama u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost nazivaju krizom organizacione strukture,
Ljudi stvaraju organizacije da bi ostvarili neke ciljeve koje kao pojedinci nisu u stanju da ostvare. U tom smislu, ključni elementi svake organizacije su svrha ili cilj koji želi da se ostvari, ljudi i struktura koja odgovara prirodi zadatka koje organizacija namjerava da obavlja.

Слайд 76USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE
Naravno, ciljevi u organizaciji su brojni. Takođe

su mnogostruke misije i organizacije kao i njeni opšti i glavni ciljevi. Za fakultet, na primjer, nije dovoljno reći da mu je misija obrazovanje i istraživanje. Bilo bi mnogo tačnije navesti ukupne ciljeve fakulteta:
Privući vrlo osposobljene studente,
Ponuditi temeljno obrazovanje u humanističkim i prirodnim oblastima kao i u određenim stručnim područjima,
Dodjeljivati doktorski stepen kvalifikovanim kandidatima,
Privući visoko cijenjene profesore,
Otkrivati i organizovati novo znanje kroz istraživanja,
Djelovati kao privatna škola, finansirana, ponajprije, iz školarina i darova prijatelja i bivših studenata,
Uspostavljanje i razvijanje međunarodne saradnje.

Слайд 77USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE
Da bi se organizovanje posmatralo kao proces,

potrebno je razmatrati nekoliko temeljnih načela: 
Struktura mora održavati ciljeve i planove budući da se iz njih izvode aktivnosti,
Struktura mora odražavati ovlaštenja što ih ima uprava organizacije,
Organizaciona struktura mora odražavati svoje okruženje,
Organizacija je popunjena ljudima, u tom kontekstu mora se pri grupisanju aktivnosti i stvaranju odnosa vlasti unutar organizacione strukture voditi računa o ljudskim ograničenjima i običajima.

Слайд 78USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE
Ne postoje pravila koji tip organizacione strukture je

potreban za sprovođenje svakog tipa strategije, odnosno, nema neke određene organizacione strukture koja bi bila najbolja u svim mogućim situacijama.
Postoji samo jedno pravilo, a to je: da je efikasna ona organizaciona struktura koja omogućuje pojedincima da pridonesu postizanje ciljeva organizacije uz minimum neželjenih posljedica ili troškova,
U tom kontekstu sugeriše se postupak u pet etapa kao dobar primjer usklađivanja strategije i strukture:

Слайд 79USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE
Potrebno je najprije ukazati na ključne funkcije i

zadatke potrebne za sprovođenje strategije,
Ocijeniti koje su to funkcije i organizacione jedinice u organizaciji kritične za uspjeh strategije, a koje mogu imati savjetodavni karakter,
Nastojati da za strategiju kritične funkcije i organizacione jedinice postanu glavni blokovi organizacije,
Odrediti koji je stepen autoriteta potreban da se rukovodi svakom organizacionom jedinicom, imajući u vidu koristi troškova decentralizovanog odlučivanja,
Obezbijediti potreban nivo koordinacije između organizacionih jedinica.

Слайд 80USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE
Ovdje ćemo istaći nekoliko faktora koji mogu biti

presudni za implementaciju strategija bez obzira o kojoj se vrsti organizacije radi: 
Faktor volje, što znači da je potrebno ljude u organizaciji upoznati sa ciljevima i pridobiti ih za njihovo ostvarenje,
Faktor znanja, koji upućuje na blagovremeno prilagođavanje postojećih znanja u organizaciji potrebama realizacije strategija i ciljeva,
Faktor vrijednosti, koji upućuje na eventualnu potrebu vrijedonosnih orjentacija radi prihvatanja i efikasnije realizacije ciljeva,
Faktor kvantitet, koji upućuje na potrebu eventualnog povećanja broja zaposlenih.

Слайд 81USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE
Za svaki od navedenih faktora veoma je važno

vrijeme. Bitno je istaći da je usmjeravanjem pažnje na čovjeka u organizaciji rezultiralo zaključkom da su zaposleni ključni faktor uspješnosti.
Prema Buhneru, logika resursnog pristupa glasi: "Nemoj razvijati planove za koje tek treba da pronađeš sposobnosti i resurse, nego obrazuj sposobnosti i pripremaj resurse da bi se prema njima orjentisao u stvaranju planova za korištenje postojećih šansi i prilika na tržištu."
Usklađenost strategije i strukture pretpostavka je racionalnog reagovanja organizacija na promjene u sredini i obezbjeđenje povoljnije strateške pozicije.
Sprovodljivost strategije je moguća ako postoje snage u organizaciji koje su spremne i sposobne ne samo da iniciraju (strateškom odlukom) već i sprovedu promjenu.

Слайд 82USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STILA UPRAVLJANJA
Menadžment, nauka i teorija, polazi od ispravnog

stava da se sa ljudima upravlja kao i sa svim drugim resursima. Čak šta više, upravljanje sa ljudima ima veći efekat, jer je samo ljudski resurs neograničen u svojim mogućnostima, dok su mogućnosti drugih resursa ograničene,
Dobri međuljudski odnosi smanjuju napetosti u organizaciji koje se stvaraju zbog loših uslova rada ili iz drugih razloga koji proističu iz rada ili radnih odnosa. U rješavanju međuljudskih odnosa postoji više pristupa, ali su dva dominantna i to:
Pristup klasične teorije,
Pristup teorije međuljudskih odnosa.
Demokratski stil je najmanje primjenjivan stil u upravljanju našim organizacijama. Ovaj stil se zasniva na koperativnom odnosu menadžera i članova organizacije u cilju uspostavljanja humanitarnog odnosa među ljudima, nastojeći da spoji i interese pojedinaca i organizacije.
 

 

Слайд 83USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STILA UPRAVLJANJA
Demokratski stil upravljanja ne znači nered, anarhiju,

već organizovan red. "Vrijednost jedne organizacije je u jedinstvu reda i menadžera, mnogo više u menadžeru nego u redu, jer red ne čini dobrog menadžera, već menadžer stvara dobar red".
U samom procesu demokratskog stila upravljanja od prvorazrednog značaja je da menadžer organizacije shvati sljedeće činjenice: 
Kvalitet usluge mora početi od menadžera tj. "odozgo prema dole",
Nema lica koje može biti oslobođeno od odgovornosti za nekvalitetno pruženu uslugu u organizaciji,
Za klijenta, stranku, bitna je usluga koju on koristi, dok ga uopšte ne interesuju unutrašnji problemi organizacije,
Za kvalitet usluge je odgovoran strateški menadžer sa kojim klijent sklapa ugovor o pružanju, odnosno korišćenju usluga,
Ponašanje i komunikacija su osnove za prepoznatljivost organizacije, proizvoda i usluge.



Слайд 84SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA
Brzina promjena koje se događaju u savremenom svijetu

su isuviše velika, a u takvom tempu promjena sve je manje tolerancije. Ljudi su obučavani za izvjesno zanimanje u osamnaestoj godini, a završavali radeći nešto deseto u pedesetoj godini. Ovo pravilo važi ne samo za pojedince nego i organizacije u cjelini,
 Razlozi zbog kojih organizacija treba da bude sklona promjenama: 
Opšta dinamika i neizvjesnost promjena u svijetu,
Vremenski horizont postaje strateško oružje u situaciji neizvjesnosti,
Organizaciona struktura se mora prilagođavati, da se omogući brzo donošenje odluka,
Kvalitet i dizajn usluge, odnosno proizvoda mora da se prilagođava percepciji korisnika usluga i aktivnosti i konkurenciji.
 


Слайд 85SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA
Treba napomenuti i nekoliko faktora iz okruženja koji

utiču na ponašenje organizacija u sučeljavanju sa promjenama. U pitanju su:
Globalizacija,
Politika tj. uticaj vlade,
Profesionalizam,
Tehnološki razvoj.
Organizacije koje stvaraju strukturu i strategiju tako da unapređuju i maksimiziraju učenje označavaju se kao organizacije koje uče. Naravno, nije dovoljno samo da se uči, već i da se uči brže od konkurencije.
Dakle, uspjeh u upravljanju promjenama organizacije koja uči ogleda se u tome da stopa učenja bude jednaka ili veća nego stopa promjena u eksternoj sredini.

 


Слайд 86SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA
Dakle, u procesu upravljanja promjenama potrebno je od

strane menadžera organizacija donijeti veći broj odluka kojima se unapređuje sprovođenje vizije i time direktno utiče na smanjenje otpora promjenama.
Ozbiljan partner ulazi u posao samo ako unaprijed zna zakonski i institucionalni okvir i ako vjeruje u zaštitu svojinskih prava.
U samom procesu potrebno je i poređenje (benchmarking) sa vodećim organizacijama u grani što podstiče inovaciju i ubrzava proces promjena.
Da bi organizacije uspješno reagovale na promjene u svom internom i eksternom okruženju, odnosno, da bi očuvale i razvile svoju mišićavost i žilavost, kako to ističe P.Drucker, bitan je proaktivan pristup u upravljanju promjenama.

Слайд 87SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA
To je dobar, svrsishodan i proaktivan način upravljanja

koji u svakom trenutku uključuje tri područja aktivnosti:  
Stratešku analizu – da bi organizacija zaista razumjela zbivanja u sredini,
Stratešku svjesnost – svojevrsno razumjevanje stanja stvari da bi odabrali logičan način reagovanja,
Strateški izbor – oslanja se na stratešku analizu, na osnovu koje se stvara vizija koja omogućava izbor i razmatranje realnih alternativnih pravaca akcije i izbor najpovoljnije u datim okolnostima.
Proaktivnim pristupom u upravljanju promjenama, organizacija obezbjeđuje sebi vitalnost, odnosno stalno osmatranje i blagovremeno reagovanje na povoljne i nepovoljne okolnosti. Ovo utoliko prije što prilagođavanje istim često zahtijeva složen manevar, a osim toga neke situacije zahtijevaju urgentno reagovanje, jer sjutra je već kasno.
Proaktivnim pristupom organizacija ima sposobnost da bude usmjerena na dugoročne ciljeve, a da istovremeno fleksibilno rješava svakodnevne probleme i uočava nove mogućnosti i posljedice.  

Слайд 88FORMULISANJE STRATEGIJE
Uspješna poslovna strategija ne proizlazi iz krutih analiza već iz

posebnog stanja uma.
Velike strategije kao i umjetnička remek-djela ili veliki naučni pronalasci, iziskuju mnogostruko znanje pri razradi, ali vuku korijen iz sposobnosti opažanja koje je izvan dometa svjesne analize
Proces formulisanja strategije obuhvata:
Predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu alternativa);
Ocjenu alternativa i
Donošenje odluke;
Utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe strategija,

Слайд 89FORMULISANJE STRATEGIJE
Savremene, inovativne organizacije, formulišu strategije za tri glavna nivoa:
Korporativni

(generalni – opšti),
Poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i
Funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije, ljudske resurse, R&D, kvalitet, itd.)
Formulisanje generalne (opšte ili korporacijske)strategije:
a) strategiju koncentracije fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa. Tako, npr: McDonald`s je koncentrisan na industriju brze hrane (f ast-food industry), Holiday Inns na industriju smeštaja (lodging industry),
b) strategiju stabilnog (ograničenog) rasta Organizacije se uglavnom drže dosadašnjeg poslovnog portfolia, kanala distribucije i tržišnih segmenata. Izbegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se postojeće poslovanje i stabilnost. Ovu strategiju koriste organizacije koje se nalaze u fazi zrelog rasta i razvoja. ,


Слайд 90FORMULISANJE STRATEGIJE
c) Strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja Organizacije se uglavnom drže dosadašnjeg

poslovnog portfolia, kanala distribucije i tržišnih segmenata. Izbjegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se postojeće poslovanje i stabilnost.,
d) Strategiju rasta strategijske odluke o pravcu, metodu, tempu i fleksibilnosti rasta organizacije nisu nezavisne jedne od drugih, već ih treba posmatrati kao portfolio strategijskih opcija. Pri formulisanju portfolia strategija potrebno je odrediti ponašanje organizacije, tj. Izvršiti opredjeljenje da li će se preduzeće ponašati kao učesnik u igri (kada se takmiči sa rivalima na već osvojenim tržištima), ili kao učesnik u trci (kada se zajedno sa konkurentima takmiči ko će prije razviti i ponuditi proizvod tržištu ili na drugi način stići na još nezaposjednuto tržište – penetracija, rast tržišta, prozvoda i diverzifikacija).

Слайд 91FORMULISANJE STRATEGIJE
e) Kombinovane strategije - odlučujući uticaj na kombinovanje i

izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruženja (eksterne sredine) organizacije, njena postojeća
konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i šanse i pretnje koje dolaze iz okruženja,
Organizacije, zavisno od svoje veličine, obima biznisa kojima se bavi, stadijuma u razvoju pojedinih proizvoda i/ili biznisa, stope rasta tržišta, relativnog tržišnog učešća, internih mogućnosti i svojom pozicijom u okruženju, koriste različite kombinacije generalnih (opštih ili korporacijskih) strategija.
Upravljanje promjenama (eksternim i internim) sve više postaje suština savremenog menadžmenta i organizacija može da upravlja promjenama u okruženju i kroz različite vrste strategija:

Слайд 92FORMULISANJE STRATEGIJE

Слайд 93FORMULISANJE STRATEGIJE

Слайд 94IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno

formulisati, odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je neophodno i izvršiti strategijsku promjenu, tj. Implementirati strategiju,
Bez obzira na to kako je napravljena strategija, u vidu formalnog i detaljnog strategijskog plana ili ne, treba je provesti u odgovarajuće taktičke planove, programe i budžete,
Peter navode da proces strategijske implementacije obuhvata sledeće odvojene korake:
1. Utvrđivanje (analiziranje) koliko će organizacija imati promjena da bi se implementirala strategija,
2. Analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture,
3. Analiziranje "kulture" organizacije,
4. Odabiranje pristupa implementacije strategije, i
5. Implementacija strategije i ocjena rezultata.

Слайд 95IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Слайд 96IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Čini nam se da istraživanja vezana za implementaciju strategije, koja

je obavila konsultantska kuća McKinsey&Company, zaslužuju punu pažnju. Formulisan je tzv. The McKinsey "7–S" framework okvir ili model).
Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu upravljanja promenama.
Model je dobio oznaku "7- S" na osnovu varijabli koje su počinjale slovom S (šire: +4, str. 9-11): Strukture (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff (kadrovi), Skills (veštine), i Shared Values (zajedničke vrijednosti – kultura).

Слайд 97IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Слайд 98IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Uspješnost menadžera ogleda se u njegovoj sposobnosti da varijable modela

"7–S" održava u ravnoteži.
Struktura organizacije predstavlja rezultat organizovanja. Istraživanja su pokazala da savremene organizacije, a posebno one odlične nisu oduševljene formalnom organizacionom strukturom koja je rezultat planskog pristupa dizajniranja organizacije. Takve organizacije su krute i neelastične i zbog toga sporo reaguju na promjene iz okruženja. Za neformalne organizacione strukture je karakteristično da nastaju spontano i nisu rezultat prethodnog planiranja. Neformalne organizacione strukture omogućuju veću elastičnost i prilagodljivost i zato se nalaze u odličnim (uspešnim) organizacijama.

Слайд 99IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Strategija prethodi strukturi, i u modelu "7–S" se došlo do

zaključka da, u praksi, formulisanje strategije predstavlja manji problem od njene implementacije, tj. sprovođenja u životnu stvarnost.Poslovne strategije u odličnim organizacijama su dobre zbog toga što one poznaju svoje prednosti, svjesne su svojih slabosti i dobro poznaju svoje mogućnosti. Takve strategije su usmjerene na izazove, šanse i pretnje iz okruženja, pronalaženje dinstiktivnih prednosti u odnosu na konkurenciju.
Pod sistemima se prema modelu "7–S" obuhvataju sve procedure, formalne i neformalne, koje omogućavaju organizaciji da funkcioniše svakodnevno i godinama, a obuhvataju sisteme budžetiranja kapitala, sisteme obuke, računovodstvene sisteme i budžetske sisteme. Začuđujuće je koliko promjene u sistemima utiču na povećanje organizacionih performansi.


Слайд 100IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Pitanje odnosa sistema i strategije je vrlo bitno. Sistemi mogu

vrlo često da nadjačaju formulisane strategije, o čemu se mora voditi računa u implementiranju strategije, i preduzimati mere da do toga ne dolazi. Drugim rečima sistemi, treba da svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću na promene doprinose efikasnom sprovođenju strategije.
Stil predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje preduzimaju "top" menadžeri. Gajenje pobjedničkog stila koji je usmjeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspješnih organizacija. Na osnovu istraživanja odličnih organizacija utvrđeno je da u njima preovladava stil menadžera po ugledu na Blakeovu mrežu, koja označava tehniku koja se zove "The Managerial Grid“.Tehnika menadžerske mreže zasniva se na ideji da ljudi iz menadžment tima imaju dva predmeta interesovanja: brigu za ljude i brigu o proizvodnji, odnosno poslu koji treba ostvariti.

Слайд 101IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Osoblje – kadrovi predstavljaju jedini resurs koji nije limitiran. Moguće

je beskrajno razvijati ljudske resurse. I upravo Model "7–S", na bazi sprovedenih istraživanja, opisuje da uspješne organizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati, raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje.
Tako, "top" menadžeri posvećuju sve veću pažnju planiranju razvoja postojećih menadžera, a putem politike dodjeljivanja poslova rada na razvoju novih menadžera. Istraživanja su pokazala da je za odlične organizacije karakteristično da se kadrovi u njima permanentno obrazuju i usavršavaju sa svrhom da povjerene zadatke mogu obavljati kvalitetno i stručno.

Слайд 102IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Vještine se odnose na ona znanja i sposobnosti koja doprinose

da organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje po osnovu kojih stiču konkurentske, dinstinktivne prednosti. Mi govorimo o IBM orijentaciji na tržište (ogromnim servisnim sposobnostima ili tržišnoj snazi), "Du Pont" istraživačkoj veštini, "Hewllet–Packard" inovacijama i kvalitetu, "Proctor&Gamle" proizvodnim sposobnostima menadžmenta, "Texas Instrument" projektnom upravljanju, itd. Strategijske promjene mogu da zahtijevaju jednu ili više novih sposobnosti i vještina.
Zajedničke vrijednosti – Kultura označavaju koncepte, vrednosti i aspiracije, često nepisane kao specifičnu kulturu firme, koji ujedinjuju organizaciju nekim zajedničkim ciljem. On je glavna vrednost i fundamentalna ideja oko koje se izgrađuje biznis. "General Electricov" slogan "Progres je naš najvažniji proizvod", ili "Hewllet- Packardov" "inovativni ljudi na svim nivoima u organizaciji,

Слайд 103IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
Ili 3M dominantna kultura "novi proizvod", predstavljaju samo neki od

integrativnih ciljeva ili ukupnih vrednosti. Oni se unutar organizacije artikulišu kao prihvatljive poruke za sve zaposlene i čine jednu od najvažnijih funkcija vođenja. Uspešno sprovođenje strategije zavisi pre svega od toga da li organizaciona struktura i filozofija – kultura firme odgovara strategiji,
Kako se osnovna strategija vremenom mijenja u skladu sa promjenama, tačnije očekivanim promjenama iz sredine preduzeća, tako treba mijenjati organizacionu kulturu i strukturu, koje će dati pretpostavke za uspješnu implementaciju strategije,



Слайд 104Matrica rezultata strategijske formulacije i Implementacije

Слайд 105Matrica rezultata strategijske formulacije i Implementacije
Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve,

ona mora, kako smo već istakli, ne samo formulisati nego i implementirati adekvatnu strategiju u život,
Uspjeh organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja.
Rulet obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije. Primjera radi, oblast prodaje može da uoči I prizna probleme utvrđene strategije i promijeni prodajni pristup u uspešniji. Međutim, ukoliko menadžment tim ne pokaže svoju fleksibilnost u odnosu na upozorenja i pretnje koje dolaze iz sredine (konkretno tržišta), doći će do neuspjeha. Zbog toga se i govori o ovoj situaciji kao o "ruletu".

Слайд 106Matrica rezultata strategijske formulacije i Implementacije
Nezgoda karakteriše situaciju kada je dobro

formulisana strategija loše implementirana. Kada "stvari idu pogrešno", menadžeri će u većini slučajeva radije reformulisati strategiju, nego postaviti pitanje da li je formulisana strategija dobro implementirana. U sprovođenju novoformulisane strategije praviće iste greške i kontinuirano doživljavati nezgode, neprilike i neuspehe.
Neuspjeh (neizvršenje) predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija loše i implementirana. Tada menadžeri imaju velike probleme kako da se vrate na "pravi kolosek". Ako se strategija reformuliše i sprovede na isti način, tada će rezultati ostati vjerovatno i dalje neizvršeni. Strateška pozicija ove situacije je vrlo teška i teško popravljiva.
Možemo zaključiti da dobro formulisana strategija traži i njenu dobru implementaciju. Dobra implementacija ima istu važnost kao i dobro formulisanje strategije.


Слайд 107Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja
Organizaciona kultura se najčešće izražava kroz

sistem vrijednosti, način odlučivanja i preovlađujući način organizacionog ponašanja. Ona može da podstakne ili blokira sprovođenje strategija. Često se označava i kao organizaciona klima, stil poslovanja i sl. Poslovna kultura, kao osnovni katalizator uspešnog poslovanja, može se razvijati i jačati na različite načine.
Pet glavnih mehanizama za razvoj kulture su: 1. Kako lider obraća pažnju na mjere i kontrole; 2. Liderove reakcije na kritične incidente i organizacione krize; 3. Razmatranje uloge modeliranja, učenja i podučavanja; 4. Kriterijumi za alokaciju nagrada i statusa; i 5. Kriterijumi za regrutovanje, selekciju, promociju i penzionisanje zaposlenih.

Слайд 108Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja
Stvaranje adekvatne poslovne kulture je težak

zadatak koji uključuje širok sistem vrijednosti i elemenata poslovne kulture.
Menadžment tim uspešnih organizacija teži ka stvaranju vitalnog tipa poslovne kulture koji je u stanju da odgovori na izazove nestabilne sredine u kojoj posluju savremene organizacije i doprinosi uspešnom sprovođenju strategija radikalnih promena i onih koje traže ponovno usmjeravanje (novi izbor misije i ciljeva).
Nemoguće je uspješno sprovesti strategiju koja je u sukobu sa organizacionom kulturom.

Слайд 109Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja
Trajni (permanentni) planovi Kad god se

organizacione aktivnosti ponavljaju, jedna odluka ili set odluka može efikasno upravljati ovim aktivnostima. Jednom ustanovljeni, trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu, zato što su slične situacije rješavane na unapred određen – koegzistentan način.
U nekim slučajevima, trajni planovi mogu biti smetnja, zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. Štaviše, važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. Glavni tipovi trajnih planova su: politika, procedure i pravila.


Слайд 110Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja
Politika je generalna smjernica za donošenje

odluka. Ona postavlja principe, načela, stavove, kriterijume za odluke, dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu, a koje ne mogu donositi. U tom smislu, politika je putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentna je sa ciljevima. Neke politike obrađuju veoma važne materije, kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi. Dok druge politike razmatraju značajna pitanja, kao što je radna uniforma zaposlenih.
Politika je obično utvrđena od strane top menadžmenta zato što: oni smatraju da politika unapređuje efikasnost organizacije, i oni hoće da se neki aspekti organizacije reflektuju na njihove lične vrednosti (na primer, pravilo uniformisanosti), i oni žele da poprave konflikte i zabune na nižim nivoima organizacije. Politika može biti neformalnog karaktera na nižim nivoima.

Слайд 111Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja
Standardne procedure – politika se sprovodi

posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao "standardne procedure" ili "standardne metode". Procedure omogućuju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije, koje se pojavljuju često ili redovno,
Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. Pravila su određena trajnim planovima. Ona nisu putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka, ali ih zamjenjuju. Jedini izbor koji pravilo ostavlja je da li ga ili ne primijeniti na određenu grupu okolnosti,

Слайд 112ULOGA “TOP” MENADŽMENTA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE
Uloga "top" menadžmenta u sprovođenju strategije

nije ništa manjeg značaja od njegove uloge u formulisanju strategije. Zadaci "top" menadžmenta u sprovođenju strategije:
„Top" menadžment ima funkciju da objašnjava i interpretira strategiju, tj. On predstavlja krajnjeg sudiju u slučajevima kada menadžeri imaju problema ili se ne slažu po pitanjima sprovođenja strategije.
„Top" menadžment svojim aktivnostima ozakonjuje odanost strategiji i prenosi je stejkholderima (menadžerima, zaposlenim, potrošačima, dobavljačima, itd.).

Слайд 113ULOGA “TOP” MENADŽMENTA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE
“Top" menadžment motiviše putem sistema stimulacije

na izvršenje strategije. "Top" menadžment u sprovođenju strategije nastoji da kroz kadrovsku politiku postavi prave ljude na ključne menadžerske pozicije. U tom smislu moguće je ići na imenovanje ili promociju nekog iz organizacije ili da se primi neko sa strane,
Korišćenje isključivo postojećih rukovodilaca ili dovođenje ljudi sa strane zavisi i od karaktera strategijske situacije, odnosno promene. Situacija preokreta znači strategijsku situaciju u kojoj loše poslovanje podrazumeva velike promjene koje mogu da sprovedu menadžeri unutar kompanije. Isti slučaj je kada je situacija stabilna i kada su potrebne manje promjene. Tada su menadžeri unutar kuće najbolji za sprovođenje strategije. Situacija preorijentacije znači strategijsku situaciju kada je organizaciona struktura zdrava, a poslovanje slabo kao posledica lošeg menadžmenta, i potrebno je dovesti menadžere sa strane. "Apple Computer" se našao u takvoj situaciji pošto se IBM progurao na tržište personalnih kompjutera. Da bi poboljšao svoju konkurentsku poziciju, "Apple Computer" je doveo novog generalnog direktora i ključne menadžere za marketing i finansije.

Слайд 114Japanski versus zapadni model implementacije strategije
Karakteristike japanskog menadžmenta su:
Doživotno zaposlenje,

Kolektivno odlučivanje,
Kolektivna odgovornost,
Postupnost napredovanja u poslu,
Neformalna (indirektna) kontrola,
Nespecijalizovana profesionalna karijera,
Briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog života,


Слайд 115Japanski versus zapadni model implementacije strategije
Karakteristike američkog, a mogli bismo dodati

I evropskog menadžmenta su:
Trajanje zaposlenosti kratko (česta fluktuacija) individualizam u odlučivanju,
Individualna odgovornost,
Brzo napredovanje u službi,
Formalni (direktni) mehanizmi kontrole,
Specijalizovana profesionalna karijera,
Segmentirana (selektivna) briga o zaposlenim sa fokusom samo na uspjeh.

Слайд 116Japanski versus zapadni model implementacije strategije

Слайд 117Japanski versus zapadni model implementacije strategije
Korijeni japanskog menadžmenta u konfučijanizmu i

šintoizmu. Konfučijanizam uči da mlađi treba da su odani starijem, da sin sluša oca, učenik učitelja, a da stariji tu odanost mlađeg uzvraćaju ljubavlju i pažnjom prema mlađem. Šinto učenje zahtijeva potpunu odanost japanskoj državi, čije je oličenje car sa božanskim karakteristikama,
N. Iwasa (+ 24) profesor etike iz Japana, izneo je interesantno mišljenje o daljem prosperitetu japanske privrede. On smatra da ukoliko moralno obrazovanje ne dobije veći značaj u osnovnom i srednjem obrazovanju, japanska ekonomija, već na početku XXI veka, neće zadržati svoju vodeću poziciju u svetu.
Moralno obrazovanje je ukinuto kao predmet u osnovnom i srednjem obrazovanju poslije II svetskog rata, jer se smatralo da je ono uzrok japanskog ponašanja u ratu. Isto tako bila je zabranjena istorija i geografija. Tek 1958. godine uveden je ponovo jedan čas sedmično iz moralnog obrazovanja.

Слайд 118Japanski versus zapadni model implementacije strategije
Evropsko-američki menadžment zasniva se na protestantizmu,

odnosno protestantskoj radnoj etici. Na tim osnovama je izraslo i poštovanje autoriteta u odlučivanju,
Na tim osnovama izrasle su i razlike između japanskog i zapadnog modela odlučivanja i strategijske akcije, odnosno implementiranja strategije u život organizacije,
Ansoff i McDonnel daju razlike japanskog i zapadnog modela strategijske akcije:

Слайд 119Japanski versus zapadni model implementacije strategije

Слайд 120Japanski versus zapadni model implementacije strategije

Слайд 121Japanski versus zapadni model implementacije strategije
Japanska praksa je rezultat dugog i

različitog kulturnog nasleđa koje se razlikuje od zapadnih kultura.
Odlika japanskog pristupa da se on može koristiti u zapadnoj praksi. Njegove osnovne karakteristike značajne za implementiranje strategije su:
1. Briga o prihvatljivom ponašanju za nove strategije od samog početka procesa odlučivanja, i
2. Rano lansiranje projekta prije nego što je završeno planiranje, tako da je rezultat paralelno planiranje i implementiranje aktivnosti.

Слайд 122STRATEGIJSKA KONTROLA

Слайд 123STRATEGIJSKA KONTROLA
Opšta karakteristika procesa organizacijske kontrole u cjelini ili njenih više

specifičnih vrsta (proizvodna, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, i strategijska kontrola) je da one obuhvataju tri faze:
Mjerenje učinka,
Kompariranje izmjerenog učinka s utvrđenim standardom (plan, norma),
Preduzimanje korektivnih akcija.

Слайд 124STRATEGIJSKA KONTROLA
Poznato je da planiranje ima za rezultat planske odluke koje

se donose u sadašnjosti, a njihova realizacija obično se sprovodi u bližoj ili daljoj budućnosti.
Budućnost uvek sa sobom nosi manje ili više neizvesnosti, a upravo "planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i poveća organizovanost unutar okruženja“,
Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacione kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna podesnost.

Слайд 125STRATEGIJSKA KONTROLA
Kreiranje centara odgovornosti.
Kreiranje i identifikacija kontrolnih centara odgovornosti je od

izuzetne važnosti. Najčešće se radi o: centrima prihoda, centrima troškova, profitnim centrima, i investicionim centrima.
Za navedene kontrolne centre utvrđuju se ovlašćenja i odgovornosti, te standardi koji će služiti za praćenje ostvarenja strategije preduzeća.
Preko centara odgovornosti ostvaruje se tzv. postfestna kontrola, zbog čega je neophodno u izgradnji efikasnog sistema strategijske kontrole uvesti u razmatranje i proaktivno orijentisanu strategijsku kontrolu


Слайд 126STRATEGIJSKA KONTROLA
Selekcija ključnih faktora i sakupljanje relevantnih
informacija.

U tom smislu relevantno je ocijeniti:
da li su konkurenti promenili svoju strategiju bilo pod uticajem naše strategije ili drugih firmi u grani,
kako su konkurenti reagovali na pojedine strategijske komponente (npr: na uvođenje novog proizvoda, promene promocije, distribucije i sl.),
da li su na pomolu novi tehnološki zaokreti koji mogu uticati na privređivanje u grani,
očekivane promene u ponašanju glavnih stakeholdera (vlada, akcionari, sindikati i sl.) i njihov uticaj na poslovnu klimu kao i anticipacija ponašanja konkurencije.


Слайд 127STRATEGIJSKA KONTROLA
Distinkcija između različitih nivoa kontrole u organizaciji.
Preporuka je da se

kontrola uspostavi na tri različita nivoa: strategijski, taktički i operativni nivo. Uspešna implementacija nove strategije zahteva kontrolu na svim nivoima. Svaki od njih će imati potpuno različitu svrhu i zahtijevati različite informacije,
Efikasna strategijska kontrola zahtijeva identifikaciju i selekciju ključnih faktora koji su predominantnog značaja za uspeh ili neuspeh strategije. Na tim osnovama potrebno je kontinuirano sakupljanje relevantnih informacija da bi se vršila kontrola, tj. Ocjena da li se formulisana strategija sprovodi ili ne, kao i ocjena da li je formulisana strategija još validna.

Слайд 128STRATEGIJSKA KONTROLA
Dozvoljavanje različitih kontrola.
Efikasna strategijska kontrola zahteva sistem kontrole koji

će u sebe uključiti više aplikativnih kontrola. Potrebno je izbjeći iskušenja i probleme koje sa sobom nose univerzalni standardi, kao obim prodaje ili čak i profitabilnost.
Naime, različiti proizvodi ili aktivnosti kompanije traže primenu portfolio analize, PIMS programa itd., da bi se pravilno pozicionirali proizvodi i aktivnosti, te pravilno postavili standardi kontrole u skladu sa doprinosima uspeha kompanije.

Слайд 129STRATEGIJSKA KONTROLA
Korišćenje razumnog vremenskog perioda. Razuman payback period može poslužiti kao

mera strategijske kontrole u oblasti investicija,
Izbjegavanje varljivih mjera. Često je teško za mnoge aspekte strategije odrediti kvantificirane mere. Korišćenje nekih surogatnih mjera može dovesti do obmane u kontroli i strategijskom menadžmentu u cjelini,
Izbjegavanje "negativnog" monitoringa. U opasnosti je
sistem strategijske kontrole koji se bavi negativnim monitoringom učinaka, kao npr. samo identifikovanjem učinaka koji su manji u odnosu na planske veličine. Efikasna strategijska kontrola mora uključiti proaktivnu orijentaciju, tj. orijentaciju na budućnost i promjene koje se dešavaju u nestabilnim uslovima.

Слайд 130PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
Proces strategijske kontrole uključuje tri međusobno povezane faze:

1. Mjerenje učinaka,
2. Kompariranje izmjerenog učinka sa ciljevima i standardima,
3. Preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.
Kvalitativno merenje. Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja, a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja i predlaže se nekoliko važnih pitanja koja bi se postavljala za vreme kvalitativnog organizacionog merenja, a fokusirala bi se na organizacione procedure koje se koriste u razvojnoj strategiji.

Слайд 131PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
Pitanja su sledeća:
1. Da li je strategija organizacije interno

konzistentna?
2. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem?
3. Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse organizacije?
4. Da li je strategija organizacije previše rizična?
5. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen?
Zaključci, na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima, moraju se izvlačiti vrlo pažljivo, jer oni odražavaju subjektivne sudove, tako da i rezultati mogu biti neupotrebljivi, odnosno pogrešni. Da bi se izbjegle slabosti kvalitativnog organizacionog mjerenja, neophodno je kombinovati kvalitativno mjerenje sa kvantitativnim mjerenjima.

Слайд 132PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
Kvantitativno merenje. Mjerenje organizacionih učinaka
pomoću kvantitativnih mjera

olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. Međutim, sumiranje velikog broja kvantitativnih mjera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku teškoću. Kvantitativno mjerenje učinaka može uključiti veliki broj mjera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu, troškove proizvodnje, nivo proizvodne efikasnosti, nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla, nivo prodaje i prodajnog rasta, iznos neto profita, nivo dividendi za isplate, prinos na ulaganja (ROI), prinos na deonički udeo (ROE), stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan.

Слайд 133PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
Prinos na ulaganja (Return on investment - ROI). Ovo

je zajednički pokazatelj za mjerenje učinaka organizacije i dobija se deljenjem neto profita posle poreza sa ukupnim ulaganjima (odnosno ukupnim sredstvima),
Stejkholderski odit (stakeholders' audit). Stejkholdere čine pojedinci i grupe koji utiču i/ili mogu da utiču na rezultate poslovanja organizacije i ostvarenje njenih ciljeva i strategije. Obično se pod stejkholderima podrazumevaju: akcionari, zaposleni, menadžeri, kupci, dobavljači, bankari i sl. Stejkholderski odit uključuje:
a) stejkholdersku zainteresovanost za povećanje vrednosti akcija i dividendi;
b) zainteresovanost sindikata za povoljnije plate i korisnije pakete;
c) zainteresovanost kreditora da organizacija može plaćati svoje dugove;

Слайд 134PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
d) zainteresovanost dobavljača da zadrže organizaciju kao svog potrošača;
e)

vlada, koja vidi organizacije kao porezno sposobne da doprinose budžetu društva;
f) društvene interesne grupe, kao potrošačko zastupanje i ljudi koji brinu o zaštiti životne sredine
Posle mjerenja organizacionih učinaka, menadžeri ih upoređuju sa utvrđenim ciljevima organizacije i standardima:
Standardi profitabilnosti. Ovim standardima indicira se koliki profit bi kompanija trebalo da ostvari u određenom periodu.
Standardi tržišne pozicije. Ovim standardima indicira se stopa tržišnog učešća kompanije u odnosu na njene konkurente.

Слайд 135PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
3. Standardi produktivnosti. Ovim standardima se daju proizvodno-orijentisani indikatori,

kojima se svakom segmentu organizacije određuje koliko treba da proizvede (generira) u određenom periodu.
4. Standardi vodeće pozicije. Inovacije su kritični faktor za dugoročni uspeh organizacije. Robert Solou dobitnik nobelove nagrade za ekonomiju je postavio teoriju da ključni činilac ekonomskog rasta leži u inovaciji i tehnologiji, a ne u kapitalu i povećanju radne snage Standardi vodeće pozicije indiciraju šta treba uraditi na području inovacija proizvoda da bi organizacija stekla vodeću poziciju, odnosno bila lider na tržištu.
5. Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovi standardi razvoja članova organizacije u svim područjima putem programa selekcije, regrutovanja, obuke i edukacije kritični su za kontinuirani uspeh organizacije.

Слайд 136PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
6. Standardi stavova zaposlenih. Ovim standardima menadžment indicira pozitivne

stavove zaposlenih prema organizaciji. U stvari, ovim standardima izgrađuje se
kultura organizacionog ponašanja.
7. Standardi javne odgovornosti. Ovim standardima menadžment indicira prihvatljivi nivo aktivnosti organizacije usmeren prema društvu i ukupnom društvenom razvoju, te u tom smislu ovi standardi indiciraju i javnu odgovornost organizacije.
8. Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. "Standardi kratkoročnih ciljeva treba da su postavljeni tako da uspešno doprinose ostvarenju strategijskih ciljeva.“-Strateški oportunizam


Слайд 137TOP MENADŽMENT I STRATEGIJSKA KONTROLA
Da bi to "top" menadžment tim postigao

efikasnu i efektivnu strategijsku kontrolu, neophodno je da obezbjedi sljedeće:
Podesno ponašanje unutar organizacije ohrabreno kroz korišćenje organizacionih podsticaja,
Da organizaciona struktura doprinosi postizanju ciljeva,
Konzistentnost postojećih vrijednosti i normi unutar organizacione kulture sa ciljevima koji se ostvaruju,
Raspoloživost informacione podrške potrebne za dostizanje ciljeva. Posebno je potrebno i na ovom mestu istaći značaj, ali i teškoće izgradnje adekvatnog sistema informacija za potrebe strategijske kontrole i revizije.

Слайд 138FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Strategijski menadžment preduzeća, koji uključuje strategijsku analizu, strategijski

izbor i strategijsku implementaciju (primenu), zahteva niz finansijskih informacija o sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju misiju.

Interni izvori relevantnih informacija o finansijama nalaze se u:
Bilansu uspeha (Income Statement: Profit and Loss Statement)
Bilansu stanja (Balance Sheet)
Izveštaju o kretanju sredstava (Funds flow Statement)


Слайд 139FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Kao eksterni izvori finansijskih informacija relevantnih za strategijski

menadžment mogu se navesti :

Javno publikovani izveštaji (Statistika, Instituti, Banke i dr.);
Izveštaji brokerskih firmi (o privredi zemlje, industrijskoj grani, kompaniji, akcijama);
Izveštaji rejting agencija;
Tržišni indeksi;
Finansijska štampa (Financial Times, i sl.).

Слайд 140RACIO ANALIZA
Racio analiza (ratio analysis) obuhvata metode obračuna i interpretacije finansijskih

pokazatelja, a zasniva se na korišćenju podataka (ostvarenih i planiranih) iz bilansa stanja i bilansa uspeha preduzeća.
Kompletna racio analiza uključuje veliki broj pokazatelja koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost, upravljanje ili aktivnost, i rentabilnost, odnosno profitabilnost preduzeća.
Dva su popularna pristupa potpune (kompletne) racio analize:
DuPont sistem analize, i
Zbirna (sumarna) analiza velikog broja pokazatelja.

Слайд 141DU PONT SISTEM ANALIZE
DuPont sistema analize

DuPont sistem integriše bilans

preduzeća u dva sumarna pokazatelja profitabilnosti: prinos (povrat) na uložena sredstva (return on investment — ROI) i prinos na neto imovinu (return on equity — ROE).
Sumarna analiza velikog broja pokazatelja

Sumarna (zbirna) analiza svih racia (pokazatelja) uključuje pokazatelje, kako smo već naveli, koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost, aktivnost ili upravljanje rentabilnosti (profitabilnosti) preduzeća.

Слайд 142ANALIZA PRELOMNE TAČKE
Analiza prelomne (kritične) tačke ili tačke rentabiliteta predstavlja

prostu metodu za istraživanje potencijalnih vrednosti nekoliko prelomnih tačaka uzimajući u obzir alternativne investicione predloge koji su rezultat različitih kapaciteta i/ili tehnoloških procesa.

Prelomna tačka se može izraziti vrednosno (predstavlja tačku preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova), i u fizičkim jedinicama proizvodnje (stepen korišćenja kapaciteta u kojem se prihodi i troškovi izjednačuju).

Слайд 143


ZAHVALJUJEM NA PAŽNJI

Похожие презентации

Зарубежный пример успешного РМ-управления 288
Управление персоналом 394
Управление образовательным учреждением спортивной направленности 405
Остров как территория принятия самостоятельных решений 260
Учитель как управляющий учебно-познавательной деятельностью 290
Методы управления. Менеджмент в управлении 278

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика