Стратегический и оперативный контроллинг. (Тема 2) презентация

всех целей

миссия

стратегические цели

тактические цели

задачи каждого дня

использовать имеющиеся у нее пре­имущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.
Стратегический конт­роллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллин­га, т. е. ставит нормативные рамки.

достижении за­планированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосроч­ный результат, поэтому его инструментарий отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

отрезке вре­мени: до года.

Стратегический контроллинг в современном менед­жменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу

долгосрочной перспективе в ходе непрерывного развития предприятия при приемлемом уровне деловых рисков.

предприятия на основе определенных допущений о текущем состоянии и будущих изменениях внешней и внутренней среды, планирование и кон­троль всех мероприятий, направленных на долгосрочное развитие предприятия;
разработка системы подконтрольных показателей, позволяющих анализировать ход выполнения стратегии развития предприятия;
определение отклонений от стратегических планов, пересмотр заложенных в основу стратегии допущений;
анализ экономической эффективности инвестиционных проектов;
развитие новых потенциалов успеха.

системы стратегического информационного обеспечения.

орга­низации.
Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала.
Поэтому стратегическое планиро­вание — это прежде всего планирование достижения целей.

в долгосрочном плане структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы, а также структуру и объемы потенциала, необходимого для производства и реализации про­дукции.

стратегического планирования является разработка стратегий — принципиальных способов действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития организации.

системы стратегического информационного обеспечения.

успеха;
установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
фиксация отклонений и анализ причин отклонений;
выяв­ление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

оценки;
принятия решения по результатам стратегического контроля.

системы стратегического информационного обеспечения.

организации, т. е. в окружающем мире, так и внутри нее.

помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести организации при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет.

первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
участие в постановке стратегических целей;
участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
контроль процесса реализации общей стратегии;
координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

(соотношение «hard» и «soft» ресурсов);
величина излишних ресурсов;
особенности окружения;
степень неопределенности на рынке (неопределенность, связанная с технологией/продуктом; неопределенность, связанная с клиентами);
уровень конкуренции (наличие претендентов на поглощение компании).

конкуренции.
Логистика.
Портфельный анализ.
Анализ потенциала.
Кривая жизненного цикла продукта.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Стратегические разрывы.
Разработка сценариев.

целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль».

со стратегией развития;
определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;
планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;
управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;
план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;
мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;
анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ.

с целью корректировки в случае отклонения от курса предприятия (диспозитивное планирование)

активов и показатели успеха организации;
требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации;
могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;
действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто;
должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.

расчеты результата по продуктам)

целью корректировки в случае отклонения от курса предприятия (диспозитивное планирование)

текущий план реализации в план производства с использованием в качестве буферов складов;
текущий (еженедельный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом;
регулирование внедрения строительного проекта в соответствии с заданным сетевым графиком на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках и др.

заказов при закупке.
Анализ величин в точке безубыточности.
Метод расчета сумм покрытия.
Анализ возникающих на предприятии узких мест.
Методы расчета инвестиций.
Расчет производственного результата на краткосрочный период.
Оптимизация размеров партий продукции.
Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.
Кружки качества.
Анализ скидок.
Анализ областей сбыта.
Функционально-стоимостной анализ.
XYZ-анализ.

и определяются пути их достижения для оперативного планирования. Будет ли оперативный план утвержден руководством, следует из стратегического плана.
На основе оперативных плановых расчетов по отдельным направлениям должно быть проверено, может вообще быть реализован стратегический план и не является ли он несбыточной мечтой.

а ОК «смотрит» в настоящее.
СК как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации. ОК в свою очередь оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.
СК ориентирован на потенциал, а ОК — на конкретный результат.
Контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга, объекты планирования и контроля в ОК совпадают, а в СК они не идентичны.
В ОК доминирует контроль со стороны (чаще все­го со стороны отдела контроллинга), а в СК — самоконтроль.