Стратегический анализ внутренней среды компании презентация

внутренней среды позволяет менеджерам определить, обеспечена ли стратегия компании ресурсами и возможностями, чтобы фирма обладала необходимыми конкурентными преимуществами.

В ходе такого анализа оценивается следующее:

проблемы компании:
ЧТО ПРЕПЯТСТВУЕТ СТРАТЕГИИ?

и стратегическое положение компании

Оценивается соответствие реального состояния компании действующей стратегии:
по типу (конкуренция по издержкам, дифференциации, обслуживание широкой группы потребителей или узкой ниши);
по географии деятельности; масштабу, размеру и составу клиентской базы и т.д.;
Оценивается соответствие функциональных стратегий (производства, продаж, НИОКР, финансовая, кадровая и т.д.) действующей бизнес-стратегии компании.
Оценивается соответствие текущей тактической деятельности действующей бизнес-стратегии

Оценивается достижение компанией провозглашенных стратегических целей и соответствующих количественных показателей
Оценивается соответствие количественных показателей деятельности компании средним по отрасли.

Такими показателями могут быть:
Экономические показатели: рентабельности, прибыльности, себестоимости, ликвидности, финансовой устойчивости и т.д.
Объем продаж и доля рынка
Показатели производительности
Показатели брака и качества
Имидж и репутация
И т.д.

реализуемой стратегии:
Достигает ли компания поставленных финансовых и стратегических целей
Являются ли финансовые показатели компании выше среднеотраслевых
Увеличивается ли доля рынка / переключаются ли клиенты других компаний в пользу данной компании

Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению стратегии.

Чем слабее финансовое и рыночное положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии.

Неустойчивое положение — верный признак слабой стратегии, плохой реализации
или того и другого вместе.

материалы, технология и информация*.

* Райзберг Б.А. и др. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М.- 1999

Материальные

Нематериальные

Физические ресурсы: земля и строения; станки и оборудование; сбытовые сети; владение природными ресурсами или правами доступа к ним и т.д.
Финансовые ресурсы: денежные средства и ликвидные ценные бумаги; кредитный рейтинг и т.д.
Технологические ресурсы: авторские права; технология производства; технологические процессы и т.д.
Организационные ресурсы: информационные и коммуникационные системы; системы планирования, координации и контроля и т.д.

Кадры (человеческие ресурсы) и интеллектуальный капитал: образование, опыт, знания, способности работников и ключевых сотрудников: управленческий талант, лидерские навыки, креативность и инновационность; системы индивидуального и коллективного обучения и т.д.
Бренды и репутационные активы: торговые марки, имидж продуктов и компании; лояльность покупателей; репутация среди поставщиков и партнеров и т.д.
Отношения: партнерство; совместные предприятия; сеть дилеров и т.п.
Культура компании: нормы поведения; принципы ведения бизнеса; преданность персонала идеям компании; система мотивации и стимулирования и т.д.

Типы ресурсов компании

на уровне конкурентов.
Компетентность состоит из отдельных компетенций.

Компетенция* компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач.

Стандартная компетенция компании – набор качеств, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

* Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году

компании решать задачи, недоступные/непосильные для большинства других игроков рынка.

Пересмотр и овладение новыми ключевыми компетенциями может кардинально изменить стратегии компании.

Примеры пересмотра ключевых компетенций:

Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала всемирно известной Хондой, которая производит не только мотоциклы.

Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.

результате длительной и эффективной работы, непременным условием которой является отбор персонала с необходимыми знаниями и навыками и организация коллективного труда для достижения высокой производительности.

Примеры компетенции: а) уникальный опыт в организации торговли и продвижения, б) искусство удачно выбирать места расположения торговых точек, в) навыки управления поставками по системе "точно в срок« и др.

Компетенция — это не просто накопленный опыт или отличные ресурсы, а система (совокупность взаимосвязанных компонент): навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных подразделений и функциональных направлений компании.

Компетенция компании превращается в конкурентную возможность, когда ее (компетенцию) замечают потребители, т.е. она становится дифференцирующим признаком компании и средством упрочения конкурентной позиции.

Достижение конкурентного преимущества упрощается, если компания владеет уникальной компетенцией в конкурентно значимых видах деятельности

целью выявления, может ли компания за счет имеющихся у нее ресурсов и компетенций обеспечить устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Оценивая возможности и привлекательность отрасли, менеджеры должны помнить, что возможности отрасли и возможности компании не всегда совпадают.

Пример. В 1997 года Tele-Communications Inc. (TCI) - крупнейшая телекоммуникационная компания (14 млн. абонентов в США), сделала сенсационное заявление, признав ошибочность широко разрекламированной стратегии превращения из обычной компании в «мультимедийную супермагистраль» (кабельное TV, телефония, Интернет и пр.) Глава компании Джон Малоун: «Мы просто погнались за слишком многими зайцами сразу. Компания имела преувеличенное представление о количестве направлений, которое она сможет развивать одновременно».

Компании не следует приниматься за реализацию рыночных возможностей, если она не имеет и не может получить для этого соответствующих ресурсов.

(компетенций) компании иногда называют «Тест ЦРНН»

послужить тому, что соответствующие навыки компании сами станут отличительными компетенцией.

Динамическая возможность (компетенция) — это способность компании непрерывно модифицировать свои существующие ресурсы и возможности с целью создания новых.

слабые стороны

Opportinities - возможности
Threats - угрозы

гармонируют с ключевыми факторами успеха в отрасли
Наличие ресурсов для роста бизнеса
Хороший имидж / репутация компании
Экономия за счет масштаба производства и/или преимуществ в кривой опыта
Ценовые преимущества
Привлекательная база клиентов
Запатентованная технология
Сильная позиция в отношениях с поставщиками или покупателями
Сильные позиции в ЦРНН
Наивысшее качество продукции
Широкое географическое покрытие
Альянсы/совместная деятельность, обеспечивающие доступ к ценной технологии, компетенциям и/или привлекательным географическим рынкам

Отсутствие четкого стратегического видения
Отсутствие развитых компетенций
Отсутствие отличительных компетенций или конкурентно выгодных ресурсов
Отсутствие ориентации на потребителей
Характеристики продукта хуже, чем у соперников
Недостаток ресурсов для роста фирмы
Высокая стоимость товарной единицы
Узкая линейка продуктов
Слабый имидж бренда или репутация
Хуже развитая дилерская сеть, чем у основных конкурентов и/или отсутствие адекватной
Поверхностное управление
Внутренние технологические проблемы или устаревшие мощности
Слабые позиции по ЦРНН

новых рыночных сегментов
Расширение географических рынков
Падение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
Возможности приобретения компаний конкурентов с привлекательными технологическими навыками или возможностями
Возможности вступления в альянсы или совместных предприятия для расширения охвата рынка или усиления конкурентных возможностей компании

Усиление конкуренции между отраслевыми конкурентами
Снижение темпов роста рынка
Возможный выход на рынок потенциальных
новых конкурентов
Рост рыночной власти клиентов или поставщиков
Изменения потребностей и вкусов покупателя
Неблагоприятная демография
Неблагоприятные экономические условия, угрожающие основным поставщикам или дистрибьюторам
Изменения технологии, в частности прорывной технологии, которая может отрицательно сказаться на отличительных компетенциях компании
Политика ограничения иностранной торговли
Новые затратные нормативные требования
Жесткие условия предоставления кредита
Рост цен на энергию или другие ключевые факторы производства

избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил:

По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
 
Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают внешнюю ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

Пример 2: SWOT- Маг Маркетинг (*.xls)

Пример 2: SWOT- Маг Маркетинг (*.doc)

не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов.
 
Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.
 
Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям.

предложение конкурентоспособными?

Цепочка создания ценности. Бенчмаркинг

на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену,
следовательно: бизнес можно рассматривать как процесс создания ценности товара.

М.Портер считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней и многоаспектной деятельности компании.
Выявление и оценку сильных и слабых сторон необходимо проводить, анализируя отдельные, но взаимосвязанные виды деятельности, которые в конечном итоге создают продукт, полезный для потребителя (ценность для потребителя). Эта последовательность видов деятельности называется ЦСЦ.

определить основные этапы создания ценности и соответствующие составляющие издержек.

Примеры

и методы ее реализации, экономические принципы деятельности .
Поскольку эти компоненты у разных компаний различны, цепочки ценности конкурирующих компаний могут существенно различаться.

Например,
Издержки промышленной компании, самостоятельно производящей все комплектующие для своей продукции, выше, чем у компании, закупающей комплектующие и выполняющей лишь сборку готовой продукции.

ЦСЦ компания, проводящей политику низких цен и низких издержек, будет отличаться от ЦСЦ компании, предлагающей престижную высококачественную продукцию с большим количеством дополнительных потребительских свойств. На тех звеньях ценности, где первая компания может сэкономить, вторая вынуждена нести дополнительные издержки, чтобы предложить клиентам больше дополнительных потребительских свойств и выше качество.

При оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам необходимо учитывать не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов.

управления предприятием

Затраты группируются по носителям в разрезе статей калькуляции, что позволяет определить, где и на что израсходованы ресурсы. Перечень статей организация устанавливает самостоятельно.

Затраты группируются по экономическим элементам, что позволяет определить результат по видам деятельности. Перечень статей определяется на основании законов, подзаконных актов и иных нормативных док.

Бухгалтерский учет

Управленческий учет

обеспечение информацией собственных и сторонних пользователей в соответствии с законом или потребностями в информации

ресурсами
конкурентов (Д. Коллинз, С. Монтгомери)

Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами
конкурентов (Д.Кресс)

Для определения позиции компании по издержкам относительно основных конкурентов надо оценить издержки на одни и тех же виды деятельности у каждого конкурента; это - высший уровень аналитического мастерства (А.Томпсон)

Бенчмаркинг - инструмент сравнения конкурентов по эффективности исполнения основных функций и процессов в цепочке ценности на уровне компании: закупка материалов, расчеты с поставщиками, управление запасами, обучение персонала и выплата заработной платы, быстрота выведения на рынок новых товаров, контроль качества выпускаемой продукции, прием и исполнение заказов, послепродажное обслуживание и т.д.

Основная цель бенчмаркинга— выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы.

информации об издержках и организации работы других компаний.
Возможные источники: открытая информация; экскурсии на предприятия; данные специализированных консалтинговых агентств.

Примеры:
Компания Xerox первой выполнила сравнительный анализ издержек в формате бенчмаркинга (1979 г.) после того, как японские производители приступили к продаже в США копировальной техники по цене, которая оказалась ниже себестоимости техники Xerox. Сначала руководители американской компании заподозрили японских конкурентов в демпинге, а потом решили командировать в Японию группу менеджеров Xerox для изучения опыта японского производителя. Менеджеры обнаружили, что издержки фирмы Xerox завышены из-за неэффективной организации производства и бизнеса.

Ford Motor (1980) в отделе, занятом расчетами с поставщиками, насчитывалось 500 человек. Сотрудники большую часть времени тратили на устранение несоответствий в документах, на что уходили недели. Приобретя в то время 25% акций Mazda, компания кроме инвестиционных ожиданий, получила возможность изучить деятельность подобного подразделения. Там работало 5 (!) человек. Бенчмаркинг (+ компьютеризация) позволил сократить численность с 500 до 200 (специфика осталась)

Авиакомпания Southwest Airlines сократила время на межполетную подготовку своих самолетов, изучив действия экипажей механиков на трассе Формула-1

ВАЖНО: этическая сторона бенчмаркинга

различных составляющих конкуренции.
Последовательность оценки:
Формирование списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (обычно достаточно 6—10 показателей).
Оценка компании и ее конкурентов по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10. Возможно привлечение экспертов.
Суммирование (взвешенное суммирование) показателей.
Интерпретация результатов: составление заключения о конкурентных преимуществах либо недостатках компании и выявление областей, где ее позиции сильнее или слабее.

Пример : Оценка конкурентоспособности (*.xls)

успеха в реализации стратегии.
Типичные вопросы анализа:
соответствует ли применяемая организацией стратегия целям упрочнения и улучшения ее рыночной позиции с учетом влияния пяти факторов конкуренции и, в первую очередь, тех из них, влияние которых усиливается;
уязвимы ли позиции компании перед действиями конкурентов;
необходима ли корректировка нынешней стратегии организации с учетом движущих сил отрасли;
соответствует ли действующая стратегия компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем;
существует ли возможность использования сильных сторон и возможностей организации при реализации сегодняшней стратегии;
каковы приоритетные и второстепенные возможности компании, и каковы перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях;
существуют ли возможности защиты от внешних угроз;
есть ли у организации конкурентные преимущества;
существует ли необходимость преодоления конкретных недостатков;
каковы преимущества и недостатки реализуемой (сегодняшней) стратегии.

Изучение этих вопросов показывает, следует ли организации продолжить реализацию существующей стратегии с внесением при необходимости незначительных изменений, или стратегия требует кардинального пересмотра.

Назад

эксплуатацию нового цеха на предприятии»

S

F

Пример 2 (BPMN) Обработка заказа в интернет-магазине

Назад