Проектирование процессной модели системы качества организации презентация

технологии управления процессом.
В ГОСТ ИСО 9001 представлены шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления:
а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

4-ый принцип Всеобщего менеджмента качества
«Процессный подход»
Желаемый результат достигается эффективнее,
когда деятельностью и соответствующими ресурсами
управляют как процессом (ГОСТ Р ИСО 9000-2001).

осуществлении, так и при управлении этими процессами;
г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;
д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;
е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоян­ного улучшения этих процессов.
«Для целей построения системы процессного управления, из пункта «а» целесообразно убрать слово «качество». Должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности» (В.Г.Елиферов и В.В.Репин).

распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;
технологии процесса – порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;
системы показателей процесса – показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;
управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;
ресурсы процесса – информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

[В.Г.Елиферов и В.В.Репин]

Правила выделения процессов

сравнению с функциональным
подходом:
1) Возникновение языка описания деятельности, дающего
возможность простой и наглядной графической интерпретации
деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в
процесс, что создает предпосылки для обеспечения
прозрачности информационных потоков.
2) Повышение эффективности горизонтальных связей в
организационной структуре, являющихся наиболее слабыми и
представляющих реальную опасность для ее прочности и
эффективного менеджмента организации, в отличие от
вертикальных, которые традиционно хорошо отлажены, и
непрерывность управления организацией на стыках между
процессами, подразделениями и должностными лицами при их
взаимодействии.

каждого
процесса на интересы потребителей, как внешних, так и
внутренних.
5) Ориентация на конечный результат, а значит
заинтересованность каждого конкретного исполнителя в
повышении качества конечного продукта и, как
следствие, заинтересованность в качественном
выполнении своей работы.
6) Встраивание контроля качества в процесс. Позволяет
получить и использовать систему показателей и
критериев оценки эффекта управления на каждом этапе.

оперативных вопросов и сосредоточение на стратегических и системных.

8) Повышение эффективности бизнеса, за счет:

развертывания корпоративных целей по процессам вплоть до рабочих мест;
сокращения количества уровней принятия решений;
возможности анализировать результативность и эффективность системы и оптимизировать ее, перестраивая отдельные процессы и взаимосвязи между ними,
рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
рассмотрения деятельности организации в динамике, а не в статике;
большей гибкости и адаптивности системы к внешним и внутренним изменениям;
лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов;
автоматизации технологий выполнения бизнес-процессов.

Джеймс Марч

В ИСО 9004:96 определено, что всякая работа выполняется как процесс

Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:
1. Процесс – это организация ресурсов
2. Процесс – это организованная деятельность

Всеобщий менеджмент качества (TQM) исходит из второго определения

Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы (ИСО 9000:2000)

Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п.

Понятие "процесс"

ее документированию
Наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление – схемы потоков работ (Work Flow): ARIS, IDEF3, диаграммы (блок-схемы) в Visio или MS Word
При их построении используются различные способы представления информации: рисунки, инженерные (технологические) символы, квадраты и прямоугольники.

Графическое изображение процессов

Программные продукты Aris и Rational Rose способствуют при создании систем автоматизации документооборота и разработки средств информационной поддержки системы качества образовательных учреждений. Основной проблемой применения указанных программных продуктов является их высокая стоимость.

любого процесса есть границы,
определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).

компоненты (1)

Регламентирующие документы, контроль и управление

Долговременные ресурсы:
персонал, знания и навыки, информация, здания, оборудование, технологии, методы, среда

Бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных процессов и видов деятельности в организации в управляемых условиях и посредством определенных ресурсов преобразующая внешние информацию, сырье (материалы и комплектующие) в продукцию, предназначенную для потребителя.

отличать данный
процесс от других процессов на предприятии.

присвоение уникального
названия процесса

методы

присвоение уникального идентификационного номера

Идентификационный номер можно использовать в документации системы качества (документированные процедуры, информационные карты, положения и другие), связанной с этим процессом.

структурных подразделений, участвующих в процессе

В многочисленных публикациях предлагаются различные способы классификации процессов.
Чаще всего процессы классифицируют по:

Классификация процесса – это система, по которой
осуществляется отнесение процессов, составляющих
деятельность организации, к различным классам.

Бизнес-процессы

Обеспечивающие

Менеджмента

основные процессы
производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы

менеджмент ресурсов и обеспечивающие процессы

процессы обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, второстепенные

деятельность руководства и деятельность по измерению, анализу и улучшению

организационно-управленческие процессы,
процессы управления, управленческой деятельности руководства

Часто обеспечивающие процессы и процессы менеджмента объединяют в класс вспомогательных процессов

горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам организации

функциональный или вертикальный процесс

процесс, отражающий деятельность организации по вертикали и соответствующий
ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и сотрудников

Для вуза выделены четыре уровня иерархии процессов

Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2

Взаимосвязь по входу – выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории

Обратная связь по управлению –выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения

Обратная связь по входу –выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом

Взаимосвязь «выход-механизм» –выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами

4. По взаимодействию

организации

процессы, ненадлежащая организация или несоблюдение требований к выполнению которых, могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса

В разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок
Критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий

Ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия.

5. По степени влияния на успешность организации

организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными процессами (например, в вузе – это процесс реализации основной образовательной программы);
процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными процессами (например, управление закупками);
операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

6. По числу структурных подразделений, участвующих в процессе

[В.Г.Елиферов, В.В.Репин]

учитывать следующие требования:
1. Он должен обеспечить создание информационной модели СК, в которой каждая «стрелка» от процесса к процессу означает конкретную продукцию (услуги, программные средства, технические средства, перерабатываемые материалы)
2. Необходимо использовать принятые в ИСО 9000:2000 обозначения процесса и сети процессов

Сеть процессов организации – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации, включающих в себя все основные работы (функции), выполняемые в подразделениях организации.

Определение взаимодействия процессов вуза и проектирование их сети

на процессы нижнего уровня

в виде диаграмм хода деятельности (ДХД)

Например, один из основных процессов второго уровня «Реализация основных образовательных программ» разбивается на сеть процессов третьего уровня – «Создание учебно-организационной документации» и «Организация образовательного процесса»

учебного процесса

Рабочий учебный план

График учебного процесса

Проект графика учебного процесса

Корректировка графика учебного процесса
Отв.: декан

Составление графика учебного процесса (декабрь – январь)
Отв.: декан

Согласование проекта графика учебного процесса с зам. начальника УМУ
Отв.: декан

Согласование проекта графика учебного процесса с первым проректором
Отв.: декан

Утверждение графика учебного процесса
Отв.: ректор

НЕТ

ДА

НЕТ

ДА

Согласованный график учебного процесса

Согласованный график учебного процесса

Корректировка графика учебного процесса
Отв.: декан

4 уровень - Процесс составления графика учебного процесса

лицо образовательного учреждения, назначенное приказом ректора (руководителя образовательного учреждения), которое несет ответственность за менеджмент процесса во всех его аспектах – планирование, обеспечение, управление, улучшение процесса - и обладает полномочиями:
- выставлять требования к входам своего процесса и их показателям;
- проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления процессом, а также планируемые мероприятия для его улучшения;
- запрашивать ресурсы для обеспечения процесса, проведения корректирующих/предупреждающих мероприятий а также мероприятий для улучшению процесса;
- разрабатывать и вносить изменения в управляющую документацию процесса».

Назначение владельца процесса

Владелец процесса - должностное лицо, имеющее в своем распоряжении
ресурсы, необходимые для выполнения процесса, определенные права и
несущий ответственность за результат процесса.

Владельцем может быть должностное лицо или коллегиальный орган.

должен быть назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса.
Коммуникативные способности. Коммуникабельные люди – это обычно лидеры перемен. Очень важно, чтобы владелец процесса был обучен искусству влияния на людей и умел побудить их действовать наилучшим образом.
Энтузиазм в отношении своих обязанностей. Энтузиазм заразителен, и он может оказаться бесценным в преодолении опасений и страхов, возникающих у очень многих на первых этапах работы по совершенствованию процесса.
Ответственность за процесс всегда следует включать в должностную инструкцию и учитывать при разработке системы мотивации труда сотрудников.

Основные критериев для выбора владельца процесса:

[Шадрин А.Д.]

разработкой и описанием.
У одного владельца в подчинении может быть не более, чем 7±2 процесса.
У руководителя верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размерами (В.Г.Елиферов и В.В.Репин).
«При построении сети процессов системы менеджмента качества происходит создание «системы в системе» - создаваемая система менеджмента качества с ее структурой управления процессов (сетью процессов) «накладывается» на организационную структуру предприятия» (Е.Е.Парфенова).

четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию (в нашем случае, реализующими образовательный процесс) и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня рутинной работой;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Мировой опыт показывает, что избежать запутанных управленческих ситуаций позволяет матричная структура управления организацией

основные процессы системы менеджмента качества являются сквозными или межфункциональными, а большая часть обеспечивающих процессов – внутрифункциональные процессы.
Сквозной процесс должен обязательно иметь
владельца процесса.
В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. В противном случае, его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада руководству организации, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.
Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:
весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;
этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом (В.Г.Елиферов и В.В.Репин).

высшего руководства организации, так как управлять сквозным процессом может только руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей организации в целом.
Частично эта проблема может быть также решена путем создания коллегиального органа управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразделениями будет сильно осложнять создание системы эффективного управления.

структуры с распределением ресурсов и полномочий.
Наблюдаются зоны:
Зона безответственности – характеризуется тем, что периодически между руководителями подразделений возникает спор о том, кто должен выполнять данную функцию (например, профориентационная работа, информирование общества).
Барьер – характеризуется тем, что взаимодействие согласовано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукты. Поэтому к согласованию должен подключиться вышестоящий руководитель.
Пересечение полномочий (дублирование функций) – например, документ регистрируется и проверяется в нескольких подразделениях и инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга.

В.Г. Елиферов и В.В. Репин

приказах о распределении ответственности между проректорами вуза, в должностных инструкциях руководителей структурных подразделений и сотрудников.
Часто используется такая форма распределения ответственности, как матрица ответственности и полномочий.

Согласно ИСО 9001:2008, п. 5.5.1, «высшее руководство должно
гарантировать (обеспечивать), что ответственность и
полномочия определены и доведены до сведения персонала
организации».

«Матрицы ответственности и полномочий описывают в общем
виде бинарные отношения между совокупностью процессов,
функций, работ, видов деятельности, мероприятий и
совокупностью должностных лиц и подразделений организации,
которые имеют отношение к их реализации» (Методические
рекомендации по внедрению типовой модели).

к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-административного управления придется строить еще одну систему – систему управления процессами.
Создание двух систем управления (процессной и функциональной) нерационально.
Поэтому, выделив сквозные процессы, можно сопоставить их с существующей структурой управления организации и понять, где структура «рвет» процессы, с точки зрения зон ответственности руководителей.
Предлагается оставить традиционную систему управления, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами,
не «рвали» процессы.

[В.Г.Елиферов и В.В.Репин]

«Все о качестве. Отечественные разработки». - Выпуск 5 (56), 2008. – М.: НТК «Трек», 2008.
Шадрин, А. Д. Процессный подход. Основы и методика реализации // Серия «Все о качестве. Отечественный опыт». - Выпуск 16-17, 2002. – М.: НТК «Трек», 2002.
Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник.- М: ИНФРА-М, 2005.- 319 с. – (Учебники для программы MBA)
Методические рекомендации по внедрению типовой модели системы качества образовательного учреждения/В.В.Азарьева, В.И.Круглов, Д.В.Пузанков, В.С.Соболев, В.П.Соловьев, И.В.Степанов, С.А.Степанов, В.В.Ященко.- СПб.: ПИФ.com, 2007.- 408 с.

Вопросы управление процессами и определения их результативности и эффективности сложно понять, не рассмотрев вопросы мониторинга и измерения в системе качества вуза, определения целей процессов и их характеристик.
Это будет рассмотрено в лекции «Планирование и измерение в процессной модели системы качества образовательной организации».