Понятие стратегической логистики и ее место в системе стратегического управления. (Тема 1) презентация

стратегического управления

Понятия стратегического планирования и управления
Понятие стратегической логистики и ее процесс реализации
Стратегическое планирование логистических цепочек поставок

управление

2 этап –
Формализация
системы управления

3 этап –
Децентрализация
управления

рождение конкурентоспособного продукта,
нахождение рыночной ниши,
формирование управленческой команды;
характеризуется творческой атмосферой на фирме

выделение бизнес-единиц, делегирование
им полномочий и ответственности;
формирование мотивационных механизмов,
повышающих эффективность их деятельности

становление жесткой организационной структуры,
производственной логистики и
управленческого учета,
замкнутых на руководстве фирмой

выживанием понимается успешное решение поставленных задач.
процесс выбора руководящей линии функционирования предприятия, направленной на достижение конечных целей деятельности.

Стратегическое планирование позволяет ответить на 3 вопроса:
в каком положении предприятие находится в настоящее время?
в каком положении оно хотело бы находиться через 5-10 лет?
как достигнуть желаемого положения?

вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

Содержанием стратегического планирования является планомерная организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности коммерческих структур.

более одного года);
ориентация на решение ключевых, определяющих для рассматриваемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс;
органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;
учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач;
адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней сред планируемого объекта и приспособить к ним его функционирование.

организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

условия не только для принятия срочных тактических решений, но и для долгосрочного планирования.
Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды предприятий, связанные с такими факторами, как глобализация, развитие конкуренции и информационных технологий, требуют от руководителей предвидеть будущее, принимать решения, направленные на сохранение конкурентоспособности предприятия и его устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.
В настоящее время крепнет понимание того, что эффективность и устойчивость национальной экономики зависят от экономической устойчивости и развития предприятий. В то же время развитие предприятия невозможно без четко определенной стратегии, ведь еще древние говорили: “Когда не знаешь, к какой пристани держишь путь, ни один ветер не будет попутным”.

из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений
выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, руководство определяет, какое количество продукта фирма может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.
 
Недостатки и ограничения по использованию стратегического управления:
не может дать точной и детальной картины будущего, оно лишь формирует будущее желаемое состояние организации;
нет описательной теории, то есть набора рутинных процедур и схем
требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов, стратегический план должен быть гибким, и необходимы службы маркетинга, общественных отношений и т.д.
резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;
предполагает создание организационный культуры, создания систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации.

миссии и целей

3.
Выбор стратегии

4. Выполнение стратегии

Миссия компании

Оценка внешней среды

Оценка внутренней среды

Возможности компании

Стратегические альтернативы

План действий

5.Контроль и оценка

экономики; Правовое регулирование и управление; Политические процессы; Природная среда и ресурсы; Социальная и культурная составляющая; Научно-техническое и технологическое развитие общества; Инфраструктура.
Микроокружения. Анализ непосредственного окружения предполагает изучение: Поставщиков; Покупателей; Конкурентов; Рынок рабочей силы.
Внутренней среды. Анализ внутренней среды предполагает изучение: Кадров фирмы: их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; Организации управления; Производства; Финансов фирмы; Маркетинга; Организационной культуры.

использование производственного потенциала для получения прибыли);
конкурентная (быстрая реакция на колебания спроса в условиях конкуренции);
инновационная (адекватная реакция на необходимость модернизации продукции и технологии);
стратегическая (реакция на изменения стратегической позиции предприятия, угрозы и возможности долгосрочного роста).

как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
определение миссии, которая, в концентрированной форме выражает смысл существования организации, её предназначение;
определение долгосрочных целей;
определение краткосрочных целей.

тем, как идёт процесс достижения целей и, собственно, целями организации.
Основные задачи контроля:
Определение того, что и по каким показателям, проверять;
Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с эталонными показателями;
Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются;
Осуществление корректировки.
 

конкурентов,
характеристики производимого товара,
состояние экономики,
тенденции культурной среды и т.д.

Идея перехода к стратегическому управлению от оперативного управления – это идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

программу развития фирмы, нацеленную на оптимальную организацию потоковых процессов и долговременный успех на рынке, определив тем самым структурно-функциональный (процессный) состав будущей фирмы.
это деятельность, связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к факторам внешней среды.

планирования на основе системы конечных и промежуточных количественных результатов.
Основная цель в условиях рынка выражается известной аксиомой, состоящей из двух равнозначных частей. Первую часть - получение определенной прибыли в результате производственно-хозяйственной деятельности" — обычно никогда не забывают, зато вторая часть — "с учетом удовлетворения потребительских ожиданий".
Поэтому содержание этого этапа можно выразить в следующих вопpoсах:
Какова должна быть прибыль?
Когда прибыль должна быть получена?
Для чего должна быть получена прибыль? (т. е. необходимо иметь в наличии обобщенную структуру распределения ожидаемой прибыли).

На данном этапе осуществляется сбор необходимых данных, их анализ. Определяются затраты по всем решаемым задачам управления, устанавливаются приоритеты в каждом варианте. Изучаются ресурсные возможности.
В соответствии с логистическими требованиями работы и операции на этом этапе должны быть максимально конкретизированы. Очень важно произвести сетевую взаимоувязку планов и сопровождающих их прогнозов по ключевым направлениям функциональной деятельности.

сравнении конечных и промежуточных прогнозных показателей, определенных на первом этапе, и соответствующих показателей отобранных вариантов планирования при расчете необходимых затрат.
Этот этап можно охарактеризовать как аналитический.
Его основная цель заключается в проведении комплексного и углубленного анализа возможных воздействий и связанных с ними отклонений. В итоге должны быть найдены оптимальные пути, способы и меры, нейтрализующие трудности

и индивидуализация планов.
Структуризация планов означает окончательную взаимоувязку системы показателей, их последовательное представление, установление возможных допусков и определение условий перехода с одного варианта на другой.
Приоритезация предусматривает определение приоритетности реализации планов, а также акцентирование на первоочередных корпоративных и социальных критериях, стимулах и направлениях деятельности.
Индивидуализация планов заключается в их специфической формализации и предназначении (для предприятия, структурного подразделения, менеджера, исполнителя).

создание определенной системы показателей и условий.
В связи с этим с позиций логистики на данном этапе необходимо выразить специфические закономерности, связанные с динамикой всех форм рисков, могущих вызвать сбои и нарушения в данной системе.
Уменьшению рисков при дальнейшей реализации планов способствует применение соответствующей субсистемы экспертиз (объективных экспертных оценок), направленных на определение степени достоверности ожидаемых результатов и прагматичности полученных реакций.

целями и возможностями цепи поставок в изменяющихся рыночных условиях. Это основа взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Цель стратегического планирования ЦП– определить наиболее перспективные направления деятельности цепи поставок, обеспечивающие ее эффективность и конкурентоспособность.

дистрибутивного центра) – постоянные затраты на открытие, закрытие и эксплуатацию, переменные затраты по эксплуатации, географические данные, страна расположения (для определения налогов, пошлин, льгот и т.п.), мощности и процессы, уровень и политика управления запасами, спрос;
о процессах – технологические планы, мощности, затраты, качество выполнения производственных, транспортных и других процессов;
о продукции – ассортимент, виды, варианты, спецификации изделий, физические параметры, затраты и прибыль;
о товародвижении – описание каждой транспортной связи по параметрам затрат, мощности, времени и вида транспорта.

которая определяет цель существования цепи поставок. Миссией цепи поставок, например, могут быть: а) максимальное удовлетворение клиентов; б) оптимизация цепи поставок (минимизировать расходы); в) обеспечение баланса требований клиентов и затрат. Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени функционирования цепи поставок.
Формулирование концепции. Концепция, или видение, определяет то состояние цепи поставок, к которому она хочет прийти, и указывает направления развития сотрудничества, формулируя сферы ответственности и требования по организации взаимоотношений с партнерами. Ви́дение дает четкую картину цели цепи поставок.
Определение ключевой цели и задач цепи поставок. В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: конкретный (specific); измеримый (measurable); достижимый (attainable); значимый (relevant); соотносимый с конкретным сроком (time-bounded). Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.
Стратегические цели представляют собой результаты, которых цепь поставок стремится достичь в перспективе для обеспечения конкурентоспособности

цепи поставок. При конфигурировании цепи поставок определяют:
форму организации цепи поставок и сети дистрибуции;
структуру (или состав) поставщиков цепи поставок;
программу сбыта;
спектры сырья, материалов и полуфабрикатов;
места закупки, производства и дистрибуции;
структуру поставок и распределения, а также необходимых производственных, складских и транспортных мощностей.
Целью стратегического конфигурирования цепи поставок является минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты на производство, закупку, хранение, транспортировку, а также использование мощностей и ресурсов с учетом требований к уровню сервиса.
Аналитики отмечают, что от решений, принятых на данном этапе, зависит до 80% стоимости конечного изделия.

бизнеса, основной целью которых является повышение конкурентоспособности организаций и их конкурентного потенциала.
На данном этапе стратегического планирования обычно формулируют и согласуют следующие стратегии: производства, поставок, дистрибуции, транспортировки.