Организационная структура управления презентация

Содержание

Основы менеджмента социально-культурной деятельности Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей Организация – ОС, встроенная во внешний мир, на которую воздействуют факторы внешней и внутренней среды

Слайд 1Основы менеджмента социально-культурной деятельности Лекция 5.
Востряков Лев Евгеньевич,
д.полит.н.
lev-vostriakov@yandex.ru
6 марта 2017 г.

Слайд 2Основы менеджмента социально-культурной деятельности
Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих

достижение определенных целей
Организация – ОС, встроенная во внешний мир, на которую воздействуют факторы внешней и внутренней среды
Основные элементы организации как ОС:
люди (признающие себя членами коллектива),
цели (цель, которую принимают как общую все члены коллектива),
управление (координация деятельности членов коллектива, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели)

Слайд 3Основы менеджмента социально-культурной деятельности
Организация культуры – ее основная деятельность направлена

на сохранение, создание, распространение и освоение культурных ценностей, предоставление культурных благ населению

Для достижения общих целей организации необходимо обеспечить движение информации по вертикали и по горизонтали

Слайд 4Организационная структура управления
План:
1. Определение организационной структуры управления и информационные потоки

в организации
2. Иерархические организационные структуры управления
3. Адаптивные организационные структуры управления
4. Организационные структуры управления в современных организациях социально-культурной деятельности
5. Вертикальный контроль и горизонтальная координация в разных организационных структурах


Слайд 5Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации
Структура организации

отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между ними и объединение подразделений в единое целое
Организационная структура управления (ОСУ) определяет субординацию и координацию отдельных блоков организации, а также отдельных членов коллектива в организации

Слайд 6Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации
Три ключевые

элемента в определении ОСУ:
ОСУ отражает формальные уровни иерархии в организации и объем контроля менеджеров;
ОСУ отражает объединение людей в подразделения и объединение подразделений в целостную организацию;
ОСУ требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений на достижение организационных целей

Слайд 7Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации
ОСУ можно представить

в форме ее организационной схемы (органиграммы)

Структурная схема представляет различные части организации, их взаимоотношения и положение каждой должности и подразделения в организации в целом
ОСУ различаются:
– сложностью
– формализацией
– соотношением централизации/ децентрализации

Слайд 8Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации

Слайд 9Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации
Организация должна быть

спроектирована так, чтобы для достижения общих целей обеспечить движение информации по вертикали и по горизонтали
Связь – протяженность коммуникации и координации между элементами организации
(понятие «связь» ввел А.А. Богданов)

Слайд 10Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации
Вертикальные связи строятся

по линии руководства от начальника к подчиненным, используются для координации действий верхнего и нижнего уровней организации и предназначены преимущественно для контроля

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню иерархии людьми или частями организации

Слайд 11Определение организационной структуры управления и информационные потоки в организации
Департаментализация –

процесс организационного обособления подразделений

Слайд 12 Иерархические организационные структуры управления
В начале ХХ столетия доминировали линейные и

функциональные ОСУ, затем их комбинации

Линейная структура управления – принцип единоначалия

Слайд 13Иерархические организационные структуры управления

Слайд 14Иерархические организационные структуры управления
Линейная ОСУ применяется в небольших или средних по

масштабу предприятиях (учреждениях), осуществляющих несложное производство, не требующее широких операционных связей между подразделениями

Слайд 15Иерархические организационные структуры управления
Функциональная ОСУ – горизонтальное разделение управленческого труда
Функциональная

ОСУ эффективна, когда
– достижение целей организации требует высокой компетентности в определенной области;
– работа организации контролируется и координируется с помощью вертикальных связей
Функциональная ОСУ отменяет принцип единоначалия

Слайд 16Иерархические организационные структуры управления

Слайд 17Иерархические организационные структуры управления
Сильные стороны функциональной ОСУ:
Локальные функциональные подразделения экономичны;
Высокое мастерство;
Достижение

организацией функциональных целей;
Удобство при производстве ограниченной номенклатуры предоставляемых услуг или выпускаемого интеллектуального продукта.

Слайд 18Иерархические организационные структуры управления
Слабые стороны функциональной ОСУ:
Медленно реагирует на

изменение среды;
Возможно накопление нерешенных вопросов на верхнем уровне иерархии, вызывающее перегрузку;
Слабо координирована работа по горизонтали;
Незначительны инновации;
Ограниченные представления о целях организации

Слайд 19Иерархические организационные структуры управления
Линейно-функциональная ОСУ:
– функциональная структура (разделение управленческого труда

по специализации)
– линейная вертикаль управления (функциональные руководители управляют подразделениями, исполняющими только данную функцию)

Слайд 20Иерархические организационные структуры управления

Слайд 21Иерархические организационные структуры управления
Линейно-функциональная ОСУ создана в 1903 г. Г.

Фордом (Ford, Henry; 1863–1947)
Недостатки линейно-функциональной ОСУ:
– необходимо увеличивать управленческий аппарат с ростом размеров организации ? повышение уровня неуправляемости организации в целом;
– попытки адаптации к изменениям внешней среды ? конфликтные ситуации

Слайд 22Иерархические организационные структуры управления
Альфред Слоан (Sloan Jr, Alfred Pritchard; 1875–1966)

В рамках дивизиональной ОСУ подразделения формируются для работы с конкретными изделиями, услугами, группами изделий, а также для реализации основных проектов или программ

Дивизиональная ОСУ широко применяется при построении государственного аппарата и в общественных организациях

Слайд 23Иерархические организационные структуры управления

Слайд 24Иерархические организационные структуры управления
Сильные стороны дивизиональной ОСУ:
приспособлена к быстрым изменениям в

нестабильном окружении;
удовлетворяет запросы потребителей (основное внимание уделяется выпускаемому продукту);
высокая координированность функций;
позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в продуктах, регионах, потребителях;
особенно удобна в больших организациях, выпускающих разные продукты и услуги;
принятие решений децентрализовано

Слайд 25Иерархические организационные структуры управления
Слабые стороны дивизиональной ОСУ:
менее экономична, чем функциональная

ОСУ;
ухудшает координацию работы разных изделий;
не требует высокой компетентности и технической специализации;
затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства

Слайд 26Адаптивные организационные структуры управления
Матричная ОСУ – управление по проекту, наличие временных

целевых и постоянных комплексных групп
Матричная ОСУ одновременно использует дивизиональную и функциональную ОСУ (т.е. связи и по горизонтали, и по вертикали; более выражены горизонтальные связи)


Проектная ОСУ – временный управленческий орган, в который собраны квалифицированные специалисты для решения конкретной задачи (осуществления проекта)

Слайд 27Адаптивные организационные структуры управления

Слайд 28Адаптивные организационные структуры управления
Матричная ОСУ впервые применена IBM, получила широкое распространение

на заводах «Вольво»

В СССР была попытка использовать на КАМАЗ

Матричная ОСУ часто используется в учреждениях СКД

Слайд 29Адаптивные организационные структуры управления
Сильные стороны матричной ОСУ:
– обеспечивает координацию, необходимую для

выполнения требований потребителя;
– оперативно перераспределяет персонал между основными направлениями работы;
– позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к изменениям нестабильного окружения;
– дает возможность развития функционального и специального мастерства;
– наиболее полезна в организациях средних размеров

Слайд 30Адаптивные организационные структуры управления
Слабые стороны матричной ОСУ:
– двойное подчинение сотрудников

может вызывать недоразумения и конфликты;
– требует хороших навыков межличностного общения и специального обучения;
– отнимает много времени, включает частые заседания и работу конфликтных комиссий;
– система не будет работать, пока сотрудники не поймут ее или не приспособятся к коллегиальным, а не вертикальным связям;
– для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия

Слайд 31Адаптивные организационные структуры управления
Горизонтальная ОСУ объединяет работников вокруг центрального процесса

Слайд 32Адаптивные организационные структуры управления

Слайд 33Адаптивные организационные структуры управления
Сильные стороны горизонтальной ОСУ:
– способствует гибкости и быстроте

реакции на изменения потребностей заказчика;
– направляет внимание каждого работника на производство и доставку изделия потребителю;
– каждый работник получает более широкий взгляд на цели организации;
– смещает акцент в сторону командной работы и сотрудничества;
– включает работников в процесс принятия решений

Слайд 34Адаптивные организационные структуры управления
Слабые стороны горизонтальной ОСУ:
– определение центрального процесса

требует времени;
– требует изменения культуры, структуры работы, философии менеджмента и систем информирования и поощрения;
– менеджеры традиционной школы могут сопротивляться передаче части своих полномочий и власти подчиненным;
– повышение эффективности работы в условиях горизонтальной структуры требует значительной подготовки работников

Слайд 35Адаптивные организационные структуры управления
Модульная группировка – подразделения работают как независимые

организации, обмениваясь информацией и совместно решая общие задачи с помощью информационных технологий

Слайд 36Адаптивные организационные структуры управления

Слайд 37Адаптивные организационные структуры управления
Сильные стороны модульной структуры:
предельная гибкость организации, возможность реагирования

на меняющиеся запросы;
позволяет осуществлять деятельность без крупных вложений в предприятия, оборудование и др.
уменьшает накладные расходы

Слайд 38Адаптивные организационные структуры управления
Слабые стороны модульной структуры:
менеджеры не могут непосредственно контролировать

многие виды работ и самих работников;
для налаживания и поддержания отношений с партнерами, улаживания конфликтов требуется очень много времени;
существует риск, связанный с работой партнера и его возможным выходом из бизнеса;
приверженность компании и корпоративная культура могут быть слабыми, поскольку сотрудники работают на контрактной основе

Слайд 39Организационные структуры управления в современных организациях СКД
Большинство российских музеев в нач.

1990-х гг. – линейно-функциональная ОСУ

Существенные изменения с 1992 г.:
– бюджетное финансирование музеев сократилось на 30–50%,
– число государственных программ уменьшилось
Музеи ориентируются на привлечение внебюджетных источников финансирования, развивают новые направления деятельности ? тенденция к преобразованию линейно-функциональной ОСУ

Слайд 40Организационные структуры управления в современных организациях СКД

Слайд 41Организационные структуры управления в современных организациях СКД
Государственный Эрмитаж
– с 1994

г. в отдельное направление выделяется деятельность по развитию музея (разработка и привлечение внебюджетных источников финансирования, связи с общественностью, работа с посетителями и т.д.)
– создаются проектные подразделения, отвечающие за реализацию конкретных программ (координирует высшее руководство музея) ?проектный штаб

Слайд 42Организационные структуры управления в современных организациях СКД

Слайд 43Вертикальный контроль и горизонтальная координация в организационных структурах
Гибридная структура объединяет

признаки функциональной, дивизиональной и горизонтальной ОСУ

Вариант 1: комбинирование функциональной и дивизиональной ОСУ
Вариант 2: комбинирование характеристик функциональной и горизонтальной ОСУ

Гибридная ОСУ часто более предпочтительна, чем исключительно функциональная, дивизиональная, горизонтальная или модульная, поскольку в ней используются сильные стороны этих ОСУ и компенсируются их недостатки

Слайд 46Вертикальный контроль и горизонтальная координация в организационных структурах

Слайд 47Вертикальный контроль и горизонтальная координация в организационных структурах
Функциональная ОСУ полезна,

когда работа организации должна координироваться вертикальной иерархией и когда для достижения целей организации важна экономическая эффективность структуры
Горизонтальная ОСУ уместна в условиях значительной потребности организации в координации функций для реализации нововведений

Слайд 48Вертикальный контроль и горизонтальная координация в организационных структурах
Модульная ОСУ обладает еще

большей гибкостью и позволяет организации добавлять или изымать отдельные модули, если этого требуют изменения среды и рынка
Дивизиональная и матричная ОСУ занимают промежуточные позиции на пути организации к инновации и научению

Похожие презентации

Роль і завдання комерційної роботи торгового підприємства на сучасному етапі 269
HSJ Chapter 6. Business-Level Strategy and the Industry Environment 582
Разработка стратегии развития рынка сервисных интернет-услуг в регионе (на материалах ООО Нэт Бай Нет холдинг) 331
Научные основы управления качеством строительной продукции. (Лекция 12) 318
Метод критической точки 280
Стратегия процессов организации 306

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика