Настольная книга проектного менеджера презентация

по установлению правил и характеристик в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах производства и обращения продукции и повышение конкурентоспособности продукции, работ или услуг

http://www.gost.ru/

Типичный стандартизованный процесс управления проектами включает в себя фазы процесса, контрольные события, технические результаты и результаты управления. Поддержка данного процесса осуществляется инструментальным ящиком, позволяющим получить результаты управленческих процессов

Систематическое применение инструментов => достигнутый результат управления

и разработать стратегию управления;
определить уровень стандартизации своего проекта;
определить технические операции проекта;
определить управленческие операции проекта;

Задание 1

определяется исходя из долгосрочных целей организации, а именно, из конкурентной стратегии организации. Суть конкурентной стратегии состоит в создании преимущества, которое позволит компании обогнать своих конкурентов.

Стратегия проекта - руководство что делать и как делать для достижения наивысшего конкурентного преимущества и наибольшей ценности результатов проекта

В нашем случае ценность = значимость (важность)

Наш вариант

Стратегия управления конкретным проектом - что и как нужно делать, чтобы достигнуть наибольшей значимости, отличающей этот проект от других.

результаты, конечный продукт)?

Задачи определяются содержанием проекта

позиция, которую следует занять, задача,
которую следует решить, результат, которого следует достичь, продукт, который следует произвести, или услуга, которую
следует оказать

PMBoK 5 ed

управленческие и технические операции проекта, а также стандартизировать управление им, нужно определиться с типом жизненного цикла, который будет применяться.

Предлагается использовать три типа (по выбору):

предиктивный ЖЦ (заранее определенный, предсказуемый результат);
итеративный ЖЦ (с «встроенными» функциями многократного повторения цикла);
адаптивный ЖЦ.

Обеспечение стратегии управления проектом опирается на следующие элементы, предоставляемые процессом стандартизованного управления:

• фазы жизненного цикла проекта;
• управленческие и технические операции;
• результаты;
• контрольные события.

Фазы жизненного цикла проекта состоят из логически взаимосвязанных операций, которые можно разделить на две группы: управленческие и технические.

стоимость, необходимые для выполнения данного содержания,
определяются на как можно более ранней стадии жизненного цикла

время как инкрементность определяет последовательное наращивание функциональности продукта.

Итеративные и инкрементные жизненные циклы

http://www.informicus.ru/default.aspx?SECTION=6&id=97

спиральная модель Боэма

2–4 недели) и фиксированы по срокам и стоимости

отражают характер этого продукта. Пример:
сбор информации (конкретный метод), анализ, синтез, обработка информации (конкретно указать, что именно), совещания на каждой фазе ЖЦ, по специальным вопросам и т.п.

Управленческие операции проекта:

Посредством управленческих операций мы управляем проектом. Типичные примеры - формирование содержания проекта и разработка его расписания. Эти операции будут аналогичными в проектах различных типов, и в научно-исследовательских, и в образовательных.

Нужно сразу попытаться определить результат проекта в целом вместе с управленческими и техническими результатами на каждой фазе ЖЦ (для предиктивных ЖЦ) или же спрогнозировать эти результаты на всех фазах других типов ЖЦ

Как управленческие, так и технические операции обычно завершаются получением результатов — вещественных продуктов процесса стандартизованного управления проектами.

Результат научно-исследовательского и образовательного проекта имеет двойственную природу, материальную (вещественную) и идеальную.

Материальное выражение: документ (статья, образовательный курс)
Идеальное выражение: идея, мысль, схема, рекомендация.

людей, которые создают стимулы для того или иного поведения.

проекта будет являться его стандартизацией

В результате выполнения задания должен быть готов документ, содержащий:

стратегию проекта (перспектива, позиция, направление);
список управленческих операций проекта;
список технических операций проекта.

работ проекта (с. 197-217);

Опциональная часть

провести СВОТ-анализ проекта (с.172-182);

на лежащие в основе устава документы (если есть)
Оценка и тонкая коррекция устава – проводится на паре

Термины «миссия проекта» и «бизнес-цель» допускают широкое толкование. Чтобы дать команде более конкретные указания, устав должен определить конкретные цели проекта, как минимум задать временные, стоимостные и качественные цели.

продуктов проекта. Описание содержания отвечает на вопрос, имеющий основополагающе значение: «Что мы производим в данном проекте?»

Структура описания содержания проекта:
Бизнес-цель
Цели (задачи)
Описание содержания работ
Идентификация результатов проекта
Выбор контрольных событий
Определение основных допущений (неизвестные и неопределенные факторы) и ограничений (то, что воздействует на реализацию проекта)
Определение исключений (то, что относится к проекту, но не является частью его содержания)
Базовая документация
Оценивание и тонкая подстройка описания содержания – проводится на парах

Некоторые специалисты полагают, что бизнес-цель проекта должна называться «констатацией предмета страсти проекта» и отвечать на вопрос «Какую уникальную ценность представляет ваш проект для клиента и для бизнеса компании?» Немецкий философ Гегель однажды сказал, что «ничто великое в мире не совершается без страсти».

СДР, сочетающие два или три метода.

Методика построения:
«сверху-вниз»;
«снизу-вверх» (методом мозгового штурма).

Также нужно определить (описать) степень детализации СДР

Структурная декомпозиция работ

СДР в форме оглавления

Обязательно должен быть словарь СДР. В него помещают краткие описания пакетов работ с входными (что должно поступать на вход пакета работ) и выходными условиями (что должно поступать с выхода пакета работ для того, чтобы он мог считаться завершенным).

не появятся вещественные результаты;
Выбрать способ представления СДР ("дерево");
Проверить СДР на предмет правильного определения результатов;
Проверить СДР на включение всех работ проекта;
Все элементы СДР должны сливаться в точке, где выполнение совокупности этих элементов = завершению проекта.

Метод СДР «снизу-вверх»

Формирование подробного списка результатов. Много результатов - это нормально. Критика идей на этом этапе недопустима.
Группировка результатов - имеется в виду промежуточные результаты работ. Результаты некоторого уровня являются родителями следующего уровня, более низкого. Три-четыре уровня группировки.
Создание дубликатов результатов и их консолидация. Если есть разногласия по группировке, создаются дубликаты результатов и размещаются в различных группах согласно предложениям членов команды.
Присвоение названий группам.
Оценка правильности структурирования СДР

и обусловивших его документах;
голос заказчика;
Этап 2. Определение требований заказчика;
Этап 3. Выбор критических факторов успеха.

КФУ - области, в которых команда должна действовать эффективно, чтобы проект был успешным. Эти области определяются в пространствах а) возможностей и б) окружения проекта.

Возможности: что нужно сделать в рамках проекта, чтобы удовлетворить требования клиента или превзойти их?
Окружение: в каких областях окружения проекта нужно действовать успешно, чтобы выполнить или превзойти такие требования? Пример критических факторов пространства окружения на с.174
Нужно выделить несколько областей из каждого пространства (допустим, по 10 шт).

Этап 4. Измерение разрывов.

Разрыв - это различие между идеальным и фактическим значениями фактора. Например, фактор возможностей: быстрая разработка продукта (это требование заказчика). Здесь нужно выбрать шкалу измерения разрывов. Проще всего от 1 до 10, где 10 – это идеальное состояние фактора, а 1 – самое плохое состояние фактора. В нашем примере нам нужно оценить способность команды обеспечить быструю разработку продукта (соответственно, нужно привести критерии оценки). Каждой градации шкалы от 1 до 10 нужно присвоить словесные описания. Затем каждый член команды оценивает разрывы.

Этап 5. Принятие решения о способе реагирования на разрывы, т.е. определение конкретных действий по реагированию на разрыв.

Разработка здравой стратегии выполнения проекта маловероятна без критической оценки его внутренних возможностей и окружения