Методы формирования стратегии организации. (Часть 5) презентация

формах (мозговой штурм, работа в группах и т.п.);
- используются такие инструменты как портфельные матрицы, бенчмаркинг и др.

Относительно того что и как использовать четких рекомендаций нет.

На этапе стратегического выбора производится:
- формирование стратегических альтернатив;
- анализ и оценка альтернатив;
- выбор наиболее приемлемой альтернативы.

Этап стратегического выбора

этого, как правило, недостаточно.
Обычно остается несколько (две – три) альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Все они характеризуются приемлемой рентабельностью, достаточной абсолютной величиной ожидаемой прибыли, приемлемым сроком окупаемости и неполным соответствием существующему потенциалу организации.
Необходимо более полное «уяснение» альтернатив и их привязка к модели данной организации.

Сущность этапа выбора

на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка рисков затруднена.

минимизации риска.

внешнего окружения
Характер целей
Уровень риска
Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны
Опыт реализации прошлых стратегий
Фактор времени

Эти факторы находят свое воплощение
в конкретных методиках.

при тех или иных вариантах изменений внешней среды.

В качестве внутренних ограничений могут выступать:

Жизненный цикл продукции;

Уровень экономического развития организации;

Доступность финансовых ресурсов;

Готовность топ-менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии;

Имеющийся опыт реализации стратегических решений;

Факторы организационной культуры и т.п.

альтернатив












Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и от возможностей организации постоянно обновлять производство.

при различных сочетаниях «рынок/продукт»

существующего производственного и технологического потенциалов (близость технологий старых и новых продуктов).

Продолжение рисунка

и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации в отрасли, технология. На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий, или же осуществлять определенную последовательность реализации. В таких случаях говорят, что организация осуществляет комбинированную стратегию.

рынке;
- стратегия развития рынка;
- стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия диверсифицированного роста:
- стратегия центрированной (концентрической) диверсификации;
- стратегия горизонтальной диверсификации;
- стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегии сокращения:
- стратегия ликвидации;
- стратегия «сбора урожая»;
- стратегия сокращения;
- стратегия сокращения расходов.

Виды эталонных стратегий развития

и (или) рынка и не затрагивают других элементов.
В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

новых структур.
Обычно к таким стратегиям прибегают тогда, когда организация находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегию концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.
Следует понимать, что это такие же стратегии развития организации как и стратегии роста и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

действий при формулировке стратегий, которые определяются личностью руководителя и его системой ценностей:

1. Предпринимательский образ (тип) действий

2. Плановый образ (тип) действий

3. Адаптивный образ (тип) действий

формирование стратегического преимущества
B – период времени, в течение которого конкуренты действуют с позиций прежней стратегии
C – период, когда конкуренты начинают разрушать стратегическое преимущество

Показатели
стратегического
преимущества

Время

ответах на следующие вопросы:

Не устарела ли Ваша миссия в связи с изменением в запросах потребителей?

В состоянии ли Вы улучшить сервисное обслуживание основной продукции, чтобы сделать ее более привлекательной?

Каким путем Вы можете обеспечить уровень доходов, превышающих среднеотраслевой?

Можете ли вы изменить разделение труда в отрасли, уступая или занимая ту или иную «нишу» в производстве?

ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
синергизм.

Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями, имея ввиду их универсальную применимость.

Основные направления достижений конкурентных преимуществ

достаточно однороден;
- преобладает ценовая конкуренция;
- различия в товарных марках мало значимы для покупателей;
- наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;
- отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
- предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Лидерство в издержках

компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа);
- появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;
- новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;
- неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
- инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость;
- изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;
- появление новых, более совершенных товаров.

Риски (опасности)

ценятся потребителями;
- существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;
- преобладает неценовая конкуренция;
- признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
- спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Дифференциация продукции

стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;
- фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;
- имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;
- фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации;
- может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.

Риски (опасности)

ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
- размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;
- конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями);
- ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

Стратегия фокусирования

ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;
- различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;
- конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Риски (опасности)