Курс "Управление по целям" презентация

Желаем успехов в изучении курса!

Приветственная картинка
в дизайне курса.

Название слайда

Управление по целям

Управление по целям

Метод управления по целям (в широком смысле) – это определение ключевых задач и целей организации и распределение их по сотрудникам компании (сверху вниз).

Оформить как блок «Определение»

Управление по целям (МВО) – это подход к управлению, в основе которого лежат четко сформулированные и измеримые цели компании и каждого ее сотрудника, а также координация усилий по их достижению.

Оформить как блок «Определение»

Как видно из определений, система управления по целям работает тогда, когда каждый сотрудник компании понимает и работает на общую цель всей компании.

Сделать акцент на выводе.

Совместная постановка задач
Процедура разработки задач для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. Это помогает сотруднику лучше понять свои задачи.

Регулярная оценка результатов
Проверка и оценка проделанной работы должна проводится регулярно. Достижение поставленных целей влияет на размер премиального вознаграждения сотрудника.

Постановка целей в формате SMART
Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

SMART

Система управления по целям включает три взаимосвязанных компонента.

Отрисовать схему (см. полную схему на сл.12)

Процессы управления эффективностью персонала

Стандарты эффективности

Мотивация эффективности

Компоненты системы управления по целям

Нажимай на подсвеченный элемент схемы, чтобы узнать подробную информацию о каждом компоненте.

При нажатии на подсвеченный элемент – показываем новые составляющие схемы (см. след.слайд)

Система управления по целям включает три взаимосвязанных компонента.

Первый компонент – определенные и зафиксированные стандарты эффективности для каждого бизнес-процесса.
Показатели эффективности должны быть измеримыми, т.е. выражаться в количественных величинах.
В нашем случае это показатели компетентности, потенциала и результативности.

Процессы управления эффективностью персонала

Стандарты эффективности

Мотивация эффективности

Компоненты системы управления по целям

При нажатии на подсвеченный элемент – показываем новые составляющие схемы (см. след.слайд)

Нажимай на подсвеченный элемент схемы, чтобы узнать подробную информацию о каждом компоненте.

Система управления по целям включает три взаимосвязанных компонента.

Первый компонент – определенные и зафиксированные стандарты эффективности для каждого бизнес-процесса. Показатели должны быть измеримыми, т.е. выражаться в количественных величинах. В нашем случае это показатели компетентности, потенциала и результативности.

Второй компонент - продуманные процессы управления и контроля выполнения показателей. В рамках данного этапа проводится оценка текущих достижений каждого сотрудника, постановка новых целей и мониторинг достижений.

Процессы управления эффективностью персонала

Стандарты эффективности

Мотивация эффективности

Компоненты системы управления по целям

Нажимай на подсвеченный элемент схемы, чтобы узнать подробную информацию о каждом компоненте.

При нажатии на подсвеченный элемент – показываем новые составляющие схемы (см. след.слайд)

Система управления по целям включает три взаимосвязанных компонента.

Первый компонент – определенные и зафиксированные стандарты эффективности для каждого бизнес-процесса. Показатели должны быть измеримыми, т.е. выражаться в количественных величинах. В нашем случае это показатели компетентности, потенциала и результативности.

Второй компонент - продуманные процессы управления и контроля выполнения показателей. В рамках данного этапа проводится оценка текущих достижений каждого сотрудника, постановка новых целей и мониторинг достижений.

Третий компонент – система мотивации сотрудника по результатам выполнения поставленных целей. Она находит отражение в окладе, соц.пакете, премии, а также в будущей группе развития.

Оклад + соц. пакет

Группа развития

Премии и бонусы

Процессы управления эффективностью персонала

Стандарты эффективности

Мотивация эффективности

Компоненты системы управления по целям

Первый компонент – определенные и зафиксированные стандарты эффективности для каждого бизнес-процесса. Показатели должны быть измеримыми, т.е. выражаться в количественных величинах. В нашем случае это показатели компетентности, потенциала и результативности.

Второй компонент - продуманные процессы управления и контроля выполнения показателей. В рамках данного этапа проводится оценка текущих достижений каждого сотрудника, постановка новых целей и мониторинг достижений.

Третий компонент – система мотивации сотрудника по результатам выполнения поставленных целей. Она находит отражение в окладе, соц.пакете, премии, а также в будущей группе развития.

Отрисовать схему, подсветить стрелки-связи между элементами схемы.

Компоненты взаимосвязаны друг с другом. Так оценка достижения сотрудником установленных стандартов эффективности влияет на размер мотивации и будущую группу развития.

Компоненты системы управления по целям

Стратегия любой компании рассматривается с точки зрения 4 измерений: Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Рост и развитие.

Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. 

Оформить как блок «Определение»

Отрисовать схему

Финансы

Цель финансовых показателей - обеспечение своевременных и четких данных о капитале, обработка и поддержка финансовых данных.

При нажатии на блоки схемы – показываем в поле текстовые пояснения (см. в заметках к слайду).

Ответить

Описание механики: Задание на распределение. Вначале показываем описание задания. Его можно свернуть. После сворачивания становится активной основная часть экрана с кейсом. Пользователь перетаскивает плашку «Описание принципа» в один из блоков. Плашки «Описание письма» появляются поочередно. После распределения всех плашек (8 шт.) становится активной кнопка «Ответить». По нажатию – даем оценку (см. далее верный и неверный ответ).

Кнопка Ответить становится активной только после распределения всех плашек.

Сверни задание после ознакомления.

Переместите блок с характеристикой в одну из граф.

Плашка «Описание принципа» (можно перетаскивать). Текст плашки см. в заметках к слайду.

Задание можно свернуть и развернуть при необходимости. При первом обращении к кейсу задание развернуто.

<Принцип характерен для системы управления по целям>

<Принцип не характерен для системы управления по целям >

<Принцип не характерен для системы управления по целям >

Задание в свернутом виде.

Правильное понимание сотрудником своих целей способствует их достижению.

Нельзя управлять объектом, если его цели не могут быть описаны.

Цели могут корректироваться во времени (с извещением сотрудника).

Цели должны быть описаны по технологии SMART.

Цели ставятся и фиксируются только для коммерческого персонала и высшего руководства.

Цели и задачи для сотрудника спускаются сверху и не обсуждаются.

На размер вознаграждения влияет только выполнение плана всей компанией, а не индивидуальный результат.

Стратегия компании должна учитывать только финансовые показатели.

Верный ответ

Вы верно выполнили упражнение!

Нажмите «Далее» для продолжения курса.

Правильное понимание сотрудником своих целей способствует их достижению.

Нельзя управлять объектом, если его цели не могут быть описаны.

Цели могут корректироваться во времени (с извещением сотрудника).

Цели должны быть описаны по технологии SMART.

Цели ставятся и фиксируются только для коммерческого персонала и высшего руководства.

Цели и задачи для сотрудника спускаются сверху и не обсуждаются.

На размер вознаграждения влияет только выполнение плана всей компанией, а не индивидуальный результат.

Стратегия компании должна учитывать только финансовые показатели.

Неверный ответ

Содержание курса

Вы допустили ошибки в упражнении! Советуем вернуться к теме «Принципы системы управления по целям» через Содержание курса или заново выполнить задание.

Ответить заново

Возвращаем пользователя к началу кейса (сл.14).

Кнопка Далее заблокирована до верного распределения плашек в кейсе.

<Принцип характерен для системы управления по целям>

<Принцип не характерен для системы управления по целям >

Существуют две основные схемы постановки целей: «сверху вниз» и «снизу вверх».
В компании «Русагро» действует схема «сверху вниз с восходящей корректировкой».
Разработанные топ-менеджерами цели для компании спускаются по вертикали: от генерального директора к директорам направлений, затем к руководителям среднего звена и так далее до рядовых исполнителей.
При этом цели на каждом этапе разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В процессе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач.

Схема постановки целей снизу вверх с нисходящей корректировкой

Отрисовать схему, сделать на ней акцент.

Эту схему сделать приглушенной, чтобы не было визуального акцента на ней.

Specific

Measurable

Achievable

Relevant

Time-bound

Оформить как блок «Определение»

Кликабельные кнопки. При нажатии – появляется информация для каждого параметра.

Specific (Конкретная)

По SMART любая цель должна быть конкретной, четко определенной. Проверить конкретность Вашей цели помогут 5 вопросов «W»:
Чего нужно добиться? (What?)
Зачем мне/бизнесу это нужно? (Why?)
Кто поможет мне в работе? (Who?)
Где будет выполняться работа? (Where?)
Какие требования и ограничения нужно иметь в виду? (Which?)

Повысить доходность компании

Повысить годовой доход компании на 5%.

Если вы хорошо знакомы с теорией постановки целей в формате SMART, то можете пропустить этот слайд и сразу перейти к упражнению, нажав на кнопку.

Перейти к упражнению

По нажатию – переход к сл.23

Specific

Measurable

Achievable

Relevant

Time-bound

Оформить как блок «Определение»

Кликабельные кнопки. При нажатии – появляется информация для каждого параметра.

Measurable (Измеримый)

Для любой цели важно установить четкие критерии для оценки конечного результата. Без четких и конкретных показателей невозможно определить, достигнута ли цель.

Увеличение доли рынка

Увеличить долю рынка на 5% (каждый процент отклонения – 20% результата)

Если вы хорошо знакомы с теорией постановки целей в формате SMART, то можете пропустить этот слайд и сразу перейти к упражнению, нажав на кнопку.

Перейти к упражнению

По нажатию – переход к сл.23

Specific

Achievable

Relevant

Time-bound

Оформить как блок «Определение»

Кликабельные кнопки. При нажатии – появляется информация для каждого параметра.

Achievable (Достижимая)

Любая цель по SMART должна быть достижимой с учетом всех ограничений: времени, инвестиций, знаний и навыков, людей, доступа к ресурсам и информации.

(цель для начинающей небольшой компании) Стать лидером в отрасли за год.

(цель для начинающей небольшой компании) Войти в 10-ку компаний-лидеров по отрасли за 3 года.

Measurable

Если вы хорошо знакомы с теорией постановки целей в формате SMART, то можете пропустить этот слайд и сразу перейти к упражнению, нажав на кнопку.

Перейти к упражнению

По нажатию – переход к сл.23

Specific

Relevant

Time-bound

Оформить как блок «Определение»

Кликабельные кнопки. При нажатии – появляется информация для каждого параметра.

Relevant (Значимая, Актуальная)

Этот критерий отвечает на вопрос: «Как достижение цели повлияет на решение задач компании в целом»? Цели каждого сотрудника должны соотносится с общими целями компании. Компания/ сотрудник должны получать выгоду от выполнения любой цели SMART. В противном случае, цель считается бесполезной.

Measurable

Achievable

Если вы хорошо знакомы с теорией постановки целей в формате SMART, то можете пропустить этот слайд и сразу перейти к упражнению, нажав на кнопку.

Перейти к упражнению

По нажатию – переход к сл.23

Если вы хорошо знакомы с теорией постановки целей в формате SMART, то можете пропустить этот слайд и сразу перейти к упражнению, нажав на кнопку.

Specific

Relevant

Time-bound

Перейти к упражнению

Оформить как блок «Определение»

Кликабельные кнопки. При нажатии – появляется информация для каждого параметра.

Time-bound (Ограниченная по времени)

При постановке любой задачи необходимо ставить срок. Когда у задачи нет срока, она часто вытесняется срочными задачами, и шанс ее выполнения резко падает. 

По срокам SMART-цели могут быть:
Краткосрочными (1-3 месяца)
Среднесрочными (3-12 месяцев)
Долгосрочными (больше года)

Разработать 3 варианта дизайна макета.

Measurable

Achievable

Разработать 3 варианта дизайна макета к 15 августа 2017 года.

По нажатию – переход к сл.23

Упражнение 1 «Цели в формате SMART»

Определите, в каком из представленных вариантов цель отвечает всем параметрам формата SMART?

Уменьшить дебиторскую задолженность прошлых лет, представленную бухгалтерией ГД на 01.01.17, до Х тысяч рублей

До 31.12.17 уменьшить дебиторскую задолженность прошлых лет, представленную бухгалтерией ГД на 01.01.17

До 31.12.17 уменьшить дебиторскую задолженность прошлых лет, представленную бухгалтерией ГД на 01.01.17, до Х тысяч рублей

Эффективная работа с дебиторской задолженностью в течение года

Кнопка Ответить становится активной только после выбора одного из вариантов ответа.

Уменьшить дебиторскую задолженность прошлых лет, представленную бухгалтерией ГД на 01.01.17, до Х тысяч рублей.

До 31.12.17 уменьшить дебиторскую задолженность прошлых лет, представленную бухгалтерией ГД на 01.01.17.

До 31.12.17 уменьшить дебиторскую задолженность прошлых лет, представленную бухгалтерией ГД на 01.01.17, до Х тысяч рублей.

Эффективная работа с дебиторской задолженностью в течение года.

Неверно!
Обратите внимание, по SMART цель всегда должна быть ограничена по времени.
Советуем вернуться к теории и изучить ее внимательнее, а затем повторно выполнить упражнение.

Вернуться к теории.

Ответить заново

Неверный ответ

Возврат к началу упражнения (сл.23)

Возврат к теории (сл.18)

Далее заблокирована.

Уменьшить дебиторскую задолженность прошлых лет, представленную бухгалтерией ГД на 01.01.17, до Х тысяч рублей.

До 31.12.17 уменьшить дебиторскую задолженность прошлых лет, представленную бухгалтерией ГД на 01.01.17.

До 31.12.17 уменьшить дебиторскую задолженность прошлых лет, представленную бухгалтерией ГД на 01.01.17, до Х тысяч рублей.

Эффективная работа с дебиторской задолженностью в течение года.

Верно!
В данном варианте цель конкретна, измерима, значима, достижима и ограничена по времени, т.е. полностью соответствует формату SMART.

Верный ответ

Перейдите к следующему заданию, нажав на кнопку «Далее».

Упражнение 2 «Цели в формате SMART»

Отметьте правильный на ваш взгляд вариант формулировки цели в соответствии со SMART-критериями.

Кнопка Ответить становится активной только после выбора одного из вариантов ответа.

До 30.06.18 разработать и утвердить на БИК перспективный план реконструкции средств энергоснабжения цифровых линий передач.

Обеспечить эффективность планирования.

До 30.06.18 подготовить на БИК перспективный план реконструкции.

Разработать перспективный план реконструкции средств энергоснабжения цифровых линий передач.

До 30.06.18 разработать и утвердить на БИК перспективный план реконструкции средств энергоснабжения цифровых линий передач.

Обеспечить эффективность планирования.

До 30.06.18 подготовить на БИК перспективный план реконструкции.

Разработать перспективный план реконструкции средств энергоснабжения цифровых линий передач.

Управление по целям

Упражнение 2 «Цели в формате SMART»

Неверно!
Обратите внимание, по SMART цель всегда должна быть ограничена по времени.
Советуем вернуться к теории и изучить ее внимательнее, а затем повторно выполнить упражнение.

Вернуться к теории.

Ответить заново

Неверный ответ

Возврат к началу упражнения (сл.26)

Возврат к теории (сл.18)

Далее заблокирована.

Управление по целям

Упражнение 2 «Цели в формате SMART»

Верно!
В данном варианте цель конкретна, измерима, значима, достижима и ограничена по времени, т.е. полностью отвечает всем критериям SMART.

Верный ответ

Перейдите к изучению следующей темы, нажав на кнопку «Далее».

До 30.06.18 разработать и утвердить на БИК перспективный план реконструкции средств энергоснабжения цифровых линий передач.

Обеспечить эффективность планирования.

До 30.06.18 подготовить на БИК перспективный план реконструкции.

Разработать перспективный план реконструкции средств энергоснабжения цифровых линий передач.

Август

Отрисовать в виде календаря, где отдельные месяцы будут кликабельными.

В августе начинается новый бюджетный год Компании.

Процессы в августе:
Информирование о целях Компании, бизнес-подразделения;
Каскадирование целей и задач;
Утверждение целей на следующий год (до 01.09).

Годовой цикл управления эффективностью

Сентябрь

Октябрь

Август

Система управления по целям в компании «Русагро» реализована в ежегодном цикле управления эффективностью.
Ознакомьтесь с его этапами подробнее с помощью интерактивного календаря.

Отдельные месяцы календаря – кликабельные. Показываем один активный (нажатый) и подсвечиваем следующий, на который пользователю нужно нажать. Месяцы должны появляться именно поочередно, а не все сразу, чтобы пользователь нажимал их в правильной последовательности.

Цикл управления эффективностью в компании «Русагро»

Система управления по целям в компании «Русагро» реализована в ежегодном цикле управления эффективностью.
Ознакомьтесь с его этапами подробнее с помощью интерактивного календаря.

Цикл управления эффективностью в компании «Русагро»

Система управления по целям в компании «Русагро» реализована в ежегодном цикле управления эффективностью.
Ознакомьтесь с его этапами подробнее с помощью интерактивного календаря.

Цикл управления эффективностью в компании «Русагро»

Система управления по целям в компании «Русагро» реализована в ежегодном цикле управления эффективностью.
Ознакомьтесь с его этапами подробнее с помощью интерактивного календаря.

Годовой цикл управления эффективностью

Август

Сентябрь

Октябрь

Февраль

Март

Июль

В последний месяц бюджетного года:
Подводят итоги прошедшего финансового года, анализируют показатели, изучают проблемы и ищут варианты их решения;
Утверждают бюджет на будущий год;
Намечают бизнес-цели по функциональным направлениям.

Май

Июнь

Июль

Цикл управления эффективностью в компании «Русагро»

Система управления по целям в компании «Русагро» реализована в ежегодном цикле управления эффективностью.
Ознакомьтесь с его этапами подробнее с помощью интерактивного календаря.

Изначально пользователь видит первый этап и частично второй. При нажатии на стрелку вниз блок с этапом 2 поднимается вверх, частично открывается этап 3 и т.д.

Нажмите на стрелку вниз, чтобы просмотреть следующий этап.

Подобрать картинки под каждый этап. Пожелание заказчика: добавить маленьких красочных рисунков (лучше конечно не клипартов, они скоро всем будут надоедать).

Важный этап цикла управления по эффективности – проведение оценочного интервью руководителя с подчиненным. В ходе данного мероприятия (проводится в сентябре-октябре) руководитель должен оценить выполнение годовых целей сотрудником. Познакомьтесь подробнее с этапами оценочного интервью.

Руководитель:

Сотрудник:

Обратная связь — информация, которую сотрудник получает о том, как руководитель воспринимает и оценивает его действия.

Подводит промежуточные итоги своей работы, соотносит результаты с планом, проводит самооценку работы по целям SMART.
Получает оценку своей работы от руководителя, информацию о правильности выполнения поставленных задач или необходимости корректировки своих действий.
Продумывает вместе с руководителем варианты корректировок, которые помогут ему достигнуть планового результата.

Выражает признание сотруднику и поддерживает его высокую мотивацию.
Понимает причины нежелательного поведения сотрудника.
Корректирует поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
Нацеливает сотрудника на развитие в конкретном направлении.
Поддерживает и развивает партнерские отношения с сотрудником.

Оформить как блок «Определение»

Подобрать иконки сотрудника и руководителя.

Обратная связь - это обязательный элемент системы управления по целям. Руководитель дает обратную связь сотруднику в течение всего цикла, тем самым поддерживая его положительное поведение и корректируя нежелательное.

Сделать обратную связь конструктивной помогут несколько правил:

!

!

!

!

!

Руководитель

Подчиненный

Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. 

1. Начало диалога

Корректная обратная связь

Некорректная обратная связь

Переход к сл. 33

Переход к сл. 32

Руководитель

Подчиненный

Вы верно оценили обратную связь как корректную!
Руководитель грамотно начал обратную связь с положительной оценки достижений сотрудника.

Далее

Переход к следующей реплике (слайд 34).

Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. 

Руководитель

Подчиненный

Вы неверно оценили обратную связь как некорректную!
В данном случае руководитель совершенно грамотно начал обратную связь с положительной оценки достижений сотрудника.

Далее

Переход к следующей реплике (слайд 34).

Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. 

Руководитель

Подчиненный

2. Обсуждение проблемных моментов в работе сотрудника

Корректная обратная связь

Некорректная обратная связь

Переход к сл. 35

Переход к сл. 36

До меня дошла информация, что ты небрежно относишься к оформлению документации. Тебе не стыдно, что директору приходится исправлять твои ошибки?! Что будем с этим делать?

Руководитель

Подчиненный

2. Обсуждение проблемных моментов в работе сотрудника

Вы верно оценили обратную связь руководителя как некорректную!
В обратной связи руководитель должен говорить только о фактах, а не о слухах и мнениях. В данном случае можно было запросить последний отчет данного сотрудника и рассмотреть конкретные ошибки в нем. Также руководитель перешел «на личность» сотрудника, что также не допустимо.

Далее

Переход к следующей реплике (слайд 37).

До меня дошла информация, что ты небрежно относишься к оформлению документации. Тебе не стыдно, что директору приходится исправлять твои ошибки?! Что будем с этим делать?

Верный ответ

Руководитель

Подчиненный

2. Обсуждение проблемных моментов в работе сотрудника

Вы неверно оценили обратную связь руководителя как корректную!
В обратной связи руководитель должен говорить только о фактах, а не о слухах и мнениях. В данном случае можно было запросить последний отчет данного сотрудника и рассмотреть конкретные ошибки в нем. Также руководитель перешел «на личность» сотрудника, что также не допустимо.

Далее

Переход к следующей реплике (слайд 37).

До меня дошла информация, что ты небрежно относишься к оформлению документации. Тебе не стыдно, что директору приходится исправлять твои ошибки?! Что будем с этим делать?

неверный ответ

Руководитель

Подчиненный

3. Завершение беседы

Переход к сл. 39

Переход к сл. 38

Я уверена, что с твоей целеустремленностью можно не только выполнять план по продажам, но и научиться корректно оформлять отчеты. Предлагаю повысить вес этой цели в твоем индивидуальном плане, и в качестве наставника закрепить Ольгу на ближайшие 2 месяца. Как смотришь на это?

Корректная обратная связь

Некорректная обратная связь

Руководитель

Подчиненный

3. Завершение беседы

Я уверена, что с твоей целеустремленностью можно не только выполнять план по продажам, но и научиться корректно оформлять отчеты. Предлагаю повысить вес этой цели в твоем индивидуальном плане, и в качестве наставника закрепить Ольгу на ближайшие 2 месяца. Как смотришь на это?

Вы верно оценили обратную связь как корректную!
Руководитель завершил обратную связь на позитивной ноте: предложил вариант повышения эффективности сотрудника и готов обсудить его с подчиненным.

Переход к след.теме

Верный ответ

Руководитель

Подчиненный

3. Завершение беседы

Я уверена, что с твоей целеустремленностью можно не только выполнять план по продажам, но и научиться корректно оформлять отчеты. Предлагаю повысить вес этой цели в твоем индивидуальном плане, и в качестве наставника закрепить Ольгу на ближайшие 2 месяца. Как смотришь на это?

Вы неверно оценили обратную связь как некорректную!
Руководитель верно завершил беседу на позитивной ноте. Он предложил вариант повышения эффективности сотрудника и готов обсудить его с подчиненным.

Переход к след.теме

Неверный ответ

Отрисовать в стиле курса.

Добавить финальную картинку/ задизайнить слайд с выводами.

Кнопка Ответить становится активной только после выбора одного из вариантов ответа.

Результаты комплексной оценки сотрудника

Результативность за период

Выполнение плана индивидуального развития

Срок работы в компании

Факторы определяющие базовое вознаграждение сотрудника

Выполнение графика отпусков

Результаты комплексной оценки сотрудника

Результативность за период

Выполнение плана индивидуального развития

Срок работы в компании

Факторы определяющие базовое вознаграждение сотрудника

Выполнение графика отпусков

На установление и пересмотр оклада сотрудника влияют все перечисленные факторы и не только они. Разберем подробнее, как сотрудник может повлиять на размер своей заработной платы.

Нажмите кнопку «Далее»

Вне зависимости от выбранных вариантов ответа даем единую обратную связь.

Грейд – это уровень, который занимает определенная должность в зависимости от: 1) знаний, умений и навыков, которыми нужно обладать на данной должности; 2) рамки свободы мышления и сложность решаемых задач на данной должности; 3) ответственности должности за конечный результат.

Оформить как блок «Определение»

В основу системы оплаты труда в компании «Русагро» положена система грейдов.

Схема соответствия должности определенному грейду

Оформить схему в стиле курса.

Нажимай на стрелку для перехода к следующему этапу.

Стрелка не кликабельна.

При нажатии на активную стрелку пользователь переходит к следующему этапу (см. след. слайд)

Подобрать иллюстрации под каждый этап.

Переход на этап назад.

Переход на этап вперед.

Подобрать иллюстрации под каждый этап.

Подобрать иллюстрации под каждый этап.

+

При нажатии на + показываем увеличенный вариант изображения во всплывающем окне.

Отрисовать схему в стиле курса. Исправить в схеме буквы в обозначениях групп на латинские так:
Группа 1a
Группа 1b
Группа 2
Группа 3a
Группа 3b
Группа 4

+

При нажатии на + показываем увеличенный вариант изображения во всплывающем окне.

Отрисовать схему в стиле курса.

Поправить на схеме:
1) обозначения групп на:
Группа 4
Группа 3a и группа 3b
Группа 1a
Группа 1b и группа 2

2) Группу 3b перенести к группе 1a в диапазон «Минимум вилки+25% - Середина вилки»

После завершения комплексной оценки в компании проходит ежегодный пересмотр базового вознаграждения.

В компании «Русагро» предусмотрен ряд условий для пересмотра базового вознаграждения.

+

+

+

+

+

+

Основное условие!

В случае перевода на вышестоящую должность процент пересмотра не превышает 30 % от дохода сотрудника.

Индивидуальный план развития выполнен полностью.

Сотрудник поднимается на новый уровень заработка.

Результат выполнения ИПР оценивается по шкале: выполнен/ выполнен частично/ не выполнен
Фактический пересмотр заработной платы производится только в случае полного выполнения ИПР!
При частичном выполнении ИПР – пересмотр производится на усмотрение руководителя

Иванов прошел комплексную оценку.

К моменту пересмотра условий оплаты труда Иванов выполнил план по запланированному отпуску.

На момент пересмотра базового вознаграждения Иванов проработал в компании не меньше 6 месяцев.

Иванов выполнил индивидуальный план развития полностью.

Ответить

Кнопка Ответить становится активной только после выбора одного из вариантов ответа.

Иванов выполнил индивидуальный план развития минимум на 80%.

Грейд должности Иванова – выше 12.

По результатам комплексной оценки Иванов перевели из группы развития 2 «Новички» в 1b «Группа контроля».

Иванов прошел комплексную оценку.

К моменту пересмотра условий оплаты труда Иванов выполнил план по запланированному отпуску.

На момент пересмотра базового вознаграждения Иванов проработал в компании не меньше 6 месяцев.

Иванов выполнил индивидуальный план развития полностью.

По результатам комплексной оценки Иванов перевели из группы развития 2 «Новички» в 1b «Группа контроля».

Иванов выполнил индивидуальный план развития минимум на 80%.

Грейд должности Иванова – выше 12.

Верный ответ

Верно!
При выполнении выбранных условий Иванов И.И. претендует на пересмотр базового оклада.

Перейдите к изучению следующей темы, нажав на кнопку «Далее».

Иванов прошел комплексную оценку.

К моменту пересмотра условий оплаты труда Иванов выполнил план по запланированному отпуску.

На момент пересмотра базового вознаграждения Иванов проработал в компании не меньше 6 месяцев.

Иванов выполнил индивидуальный план развития полностью.

По результатам комплексной оценки Иванова перевели из группы развития 2 «Новички» в 1a «Группа контроля».

Иванов выполнил индивидуальный план развития минимум на 80%.

Грейд должности Иванова – выше 12.

Неверный ответ

Неверно!
Вернитесь при необходимости к теории через кнопку «Содержание курса» или попробуйте ответить заново.

Кнопка «Содержание курса»

Ответить заново

Переход к сл.58.

Далее блокируем пока пользователь не даст верный ответ.

Выделяем неверный вариант ответа. Верные не показываем.

Ответить

Кнопка Ответить становится активной только после выбора одного из вариантов ответа.

Прошла комплексную оценку
Выполнила ИПР полностью
Задолженности по отпуску не имеет
Работает в компании 2 года
Присвоена группа развития 3b «Профессионалы»

Прошел комплексную оценку
Выполнил ИПР частично
Задолженности по отпуску не имеет
Работает в компании 1 год
Присвоена группа развития 1а «Группа развития»

Прошла комплексную оценку
Нет ИПР
В отпуск не выходила за время работы в компании
Работает в компании 5 месяцев
Присвоена группа развития 2 «Новички»

Сотрудник имеет право на пересмотр ЗП

Сотрудник НЕ ИМЕЕТ право на пересмотр ЗП

Подсказки убрать после того, как пользователь сделал выбор.

Отрисовать персонажей.

Ответить

Выделяем (подсвечиваем или делаем цветной) выбранные иконки. Пользователь может изменить свой выбор до того, как нажмет Ответить.

Прошла комплексную оценку
Выполнила ИПР полностью
Задолженности по отпуску не имеет
Работает в компании 2 года
Присвоена группа развития 3b «Профессионалы»

Прошел комплексную оценку
Выполнил ИПР частично
Задолженности по отпуску не имеет
Работает в компании 1 год
Присвоена группа развития 1а «Группа развития»

Прошла комплексную оценку
Нет ИПР
В отпуск не выходила за время работы в компании
Работает в компании 5 месяцев
Присвоена группа развития 2 «Новички»

Выделить те условия, которые не позволяют сотруднику претендовать на повышение ЗП.

Верный ответ

Верно!
Один из сотрудников не может претендовать на пересмотр заработной платы.

Прошла комплексную оценку
Выполнила ИПР полностью
Задолженности по отпуску не имеет
Работает в компании 2 года
Присвоена группа развития 3a «Профессионалы»

Прошел комплексную оценку
Выполнил ИПР частично
Задолженности по отпуску не имеет
Работает в компании 1 год
Присвоена группа развития 1a «Группа развития»

Прошла комплексную оценку
Нет ИПР
В отпуск не выходила за время работы в компании
Работает в компании 5 месяцев
Присвоена группа развития 2 «Новички»

Выделяем красной рамкой неверный ответ.

Неверный ответ

Неверно!
Проверьте условия на их соответствие требованиям к повышению заработной платы.

Ответить заново

Переход к сл.61.

Подсветить кнопку Содержание курса.

Прошла комплексную оценку
Выполнила ИПР полностью
Задолженности по отпуску не имеет
Работает в компании 2 года
Присвоена группа развития 3a «Профессионалы»

Прошел комплексную оценку
Выполнил ИПР частично
Задолженности по отпуску не имеет
Работает в компании 1 год
Присвоена группа развития 1a «Группа развития»

Прошла комплексную оценку
Нет ИПР
В отпуск не выходила за время работы в компании
Работает в компании 5 месяцев
Присвоена группа развития 2 «Новички»

Ответить

Кнопка Ответить становится активной только после распределения всех сотрудников. До нажатия Ответить пользователь может поменять местами иконки.

Плашки с сотрудниками можно перетаскивать. Пользовать должен их распределить в таблицу.

Перетащите иконки с сотрудниками в соответствующие места в вилке зарплаты.

Верный ответ

Верно!
Каждый сотрудник получает базовое вознаграждение в том диапазоне вилки, в котором находится его группа развития.

Неверный ответ

Неверно!
Обратите внимание на те группы развития, которые вы разместили на вилке базового вознаграждения неверно. При необходимости вернитесь к теории через кнопку «Содержание курса» или ответьте на вопрос заново.

Ответить заново

Переход к сл.65.

Кнопка «Содержание курса»

Добавить финальную картинку/ задизайнить слайд с выводами.

Составляющие премии

Корпоративная часть

Индивидуальная часть

Корпоративная часть состоит из показателей, достижение которых имеет наибольшее значение в конечном результате деятельности всей компании.

Индивидуальная часть состоит из показателей премирования, значения которых характеризуют деятельность одной-единственной должности.

Анимировать схему: сделать поэтапным появление ее элементов.

Посмотреть план эффективности

При нажатии – всплывающее окно со скрином из EtWeb (см. след. слайд)

Составляющие премии

Корпоративная часть

Индивидуальная часть

Корпоративная часть состоит из показателей, достижение которых имеет наибольшее значение в конечном результате деятельности компании в целом.

Индивидуальная часть состоит из показателей премирования, значения которых характеризуют деятельность одной-единственной должности.

Посмотреть форму годовой оценки

План эффективности сотрудника «Русагро»

Всплывающее окно

Всплывающие подсказки. Текст см. в заметках к слайду. Пример – на слайде.

КПЭ (или KPI) - ключевые показатели эффективности

Шкала премирования для целей развития

Проектная шкала (бинарная)

Шкала для бюджетных целей

- 75%

Результативность сотрудника

- 50%

- 0%

Премия

Бинарная шкала оценивает результат по принципу: выполнено – не выполнено. Применяется к показателям, которые характеризуются конкретным временем начала и окончания работ; финансовыми ограничениями. Размер премии оговаривается индивидуально.

- 100%

- 50%

- 0%

Результативность сотрудника

Премия

Применяется к показателям, достижение которых приведет к росту результативности работы.

Применяется к показателям, установленным в соответствии с годовым финансовым планом (бюджетом).

Шкала премирования для целей развития

Бюджетная шкала премирования

Бинарная шкала премирования

Соедините два пункта, зажав левую клавишу мышки.

Ответить

Кнопка Ответить становится активной только после соотнесения всех пунктов. До нажатия Ответить пользователь может изменить выбор.

Реализовать изменение системы учета хранения производственных данных

Обеспечить объем производства в соответствии с бюджетом

Выполнить годовую цель по Программе ЭВЕРЕСТ "Достижение правильных результатов правильными методами"

Реализовать изменение системы учета хранения производственных данных

Обеспечить объем производства в соответствии с бюджетом

Шкала премирования для целей развития

Бюджетная шкала премирования

Бинарная шкала премирования

Верно!
В зависимости от вида цели применяются разные шкалы премирования.

Выполнить годовую цель по Программе ЭВЕРЕСТ "Достижение правильных результатов правильными методами"

Шкала премирования для целей развития

Бюджетная шкала премирования

Бинарная шкала премирования

Неверно!
При необходимости вернитесь к теории через кнопку «Содержание курса» или ответьте на вопрос заново.

Ответить заново

Переход к сл.76.

Содержание курса

Реализовать изменение системы учета хранения производственных данных

Обеспечить объем производства в соответствии с бюджетом

Выполнить годовую цель по Программе ЭВЕРЕСТ "Достижение правильных результатов правильными методами"

Добавить финальную картинку/ задизайнить слайд с выводами.

Начать тестирование

Нажмите на кнопку, если готовы перейти к тестированию.

Подобрать картинку под слайд

Управление по целям

Перейдите к финальному слайду курса для его завершения.

Если пользователь набрал от 80 до 100% за тестирование.

Подобрать картинку под слайд

Содержание курса

Если пользователь набрал от 0 до 75% за тестирование.

Управление по целям

Поздравляем!

Подобрать картинку под финальный слайд курса.

Управление по целям