Консультирование организаций презентация

задача
Что делают консультанты?
Кто такие консультанты?
Сложности работы консультанта
Потребность в организации непрерывного процесса
Внутренние и внешние консультанты

степени неопределенности (энтропии )

Проблема организационной гибкости побуждает организацию периодически обращаться за услугами к консультантам

часто самолечение вредно,
хотя умный больной намного лучше знает свой организм, чем врач

консультантами

Консультанты готовят почву, оттолкнувшись от которой, работники могут:
двигаться вперед
системно изменять свою организацию и самих себя

тратит часть этих денег на развитие организации, создание потенциала будущей прибыли

Организация должна работать стабильно, без изменений

Организация должна меняться, должна развиваться, оставаясь стабильной

противоречие

ВЫХОД

– это система принципов принятия решений сформированная либо по функциональному признаку (кадровая политика), либо для решения системной задачи (политика инновационного развития), либо ментальной задачи (политика формирования корпоративной культуры)

прогнозирование

планирование

организация

мотивация

архивирование

координация

контроль

Политики

Двойная структура (контур страт. управления)

мероприятий, направленная на изменение тенденции в долгосрочной перспективе

Двойная структура (контур страт. управления)

Цель

1. Прогнозирование

2. Планирование
3. Организация
4. Мотивация
5. Контроль
6. Координация

7. Архивирование

обеспеченных ресурсами мероприятий, направленная на:

Двойная структура (контур страт. управления)

создание

совершенствование

модернизацию

ликвидацию

материальной системы (склад, дом)

бизнес-процесса

административного процесса

общественного процесса

прогнозирование
планирование
организация
мотивация
контроль
координация
архивирование

группам

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия дифференциации

Стратегия фокусирования

Индивидуализация потребностей

насыщенность рынков

рост благосостояния людей

Внешняя среда

Элементы «Видения»

Эталонные стратегии

27 возможных сочетаний

купить новое оборудование, переманить кадры и во всем этом лично не участвовать

«Петров занялся сигаретным бизнесом и преуспел»

«Иванов купил новое оборудование – у него себестоимость ниже»

«Когда я обслуживал только состоятельных клиентов – хлопот было меньше, а денег столько же»

«Покупатель стал привередливым»

«Конкурентов стало много»

«люди зажрались, эксклюзив им подавай»

Ситуация во вне

Представление об успехе

Собственный и чужой опыт

Один интуитивно простой и надежный способ быстро заработать «СЕЙЧАС»

Уход от общего и системообразующего к частному и краткосрочному

«Приземленная» философия развития

Проекция неудач на среду и пассивное реагирование

Появление новых технологий управления

Появились новые критерии принятия решений:

влияние на окружающую среду

влияние на здоровье нации

завоевание лидерского положения на внутреннем рынке

конкурентоспособность на мировых рынках

укрупнение и централизация

корпоративное и сетевое устройство организаций

Глобализация и укрупнение экон. субъектов

Индивидуализация потребностей

Многокритериальность решаемых задач

клиентом, но и помочь ему системно взглянуть на ситуацию внутри организации и за ее пределами

клиент часто соглашается с консультантом, когда после первоначальной постановки вопроса о решении локальной задачи стороны приходят к пониманию необходимости вначале определить системные причины

туда, куда не следует.

И.Г. Альтшулер

от личных качеств руководителя
Мешают групповые интересы в организации

которые тот получит
Руководитель, как правило, ощущает потребность
Процесс совместного обсуждения проблем и поиска их решений сплачивает работников, повышается квалификация и мотивация, успешно происходит командообразование
Но на практике это срабатывает абсолютно лишь в том случае, если цели возможных изменений совпадают с целями руководителя

психологически трудно принять решение о консультировании, признавая тем самым, фиаско менеджмента в организации
Платить за эти услуги деньги и немалые
Руководители организаций часто воспринимают консультационную работу как источник дополнительной опасности для себя лично:
возможная потеря своей значимости в глазах работников
боязнь не справиться с новыми обязанностями
угроза уменьшения своего влияния на принимаемые решения
 

руководитель сам сопротивляется изменениям
- руководители часто не предпринимают конструктивных действий в силу таких причин, как:
неверие в возможность успеха в ситуации общей экономической неопределенности
некомпетентность, особенно в областях маркетинга, финансового и стратегического планирования
миф о том, что главная проблема организаций заключается в неблагоприятных факторах внешней среды
надежда на получение средств от стороннего инвестора
 

методами

довод: в организации достаточно квалифицированных специалистов в различных областях знаний

не учитывается междисциплинарность консультирования

час, берет часы клиента и называет точное текущее время
ожидания волшебного превращения
помощь в постановке задачи, поиске решений, реализации решений

было «хорошо»

Желание найти легальный способ сокращения налоговых платежей

Повышение квалификации управленческого персонала

Отсутствие собственных решений по повышению оборачиваемости средств

Желание найти инвесторов (спонсоров)

ресурсов для решения накопившихся проблем

отсутствие опыта управления организацией

стремление наметить стратегические изменения своей деятельности

стремление сделать достоянием гласности заключение о работе предприятия, выполненное независимыми экспертами

дань моде

консультантов

Обучение в процессе консультирования

Беспристрастный «взгляд со стороны»

Независимое обоснова-ние решений, подготов-ленных руководством

Невозможность привлечения работников организации к решению проблем
Необходимость в продолжительной углубленной работе над проблемами

Отсутствие специалистов соответствующей квалификации
Потребность в организации особого процесса решения проблем

Приобретение особых знаний консультантов
Приобретение опыта методического решения проблем организации

Отсутствие давления прошлого опыта решения проблем конкретной организации
Независимость суждений

Использование авторитета консультантов
Защита личных (групповых) интересов работников организации

у консультанта профессиональные навыки анализа и поиска альтернатив решения проблем

Консультанты позволяют активизировать коммуникационный процесс генерирования идей и организовать оценку всех возможных альтернатив

Что делают консультанты?

своих функциональных обязанностей
задают «наивные» вопросы
проводят тестирование работников, за которым, может быть «последуют изменения»
запрашивают часто конфиденциальную информацию
словом, мешают работать

Что делают консультанты?

3 – недостаток знаний о конкретных консультантах; 4 – нет необходимости в консультантах со стороны; 5 – недостаток знаний о консультационных услугах; 6 – отсутствие на рынке предложения нужных услуг; 7 – отрицательный опыт работы с консультантами; 8 – перенасыщение рынка консультационных услуг; 9 – опасение попасть в зависимость от консультантов.

Кроме того, консультанты мешают работать:: отвлекают, задают наивные вопросы, проводят тестирование запрашивают конфиденциальную информацию

ума и характера
умения поддерживать беседу на различные темы
необходим талант проникновения в существо сложных проблем

Сочетание нужных качеств встречается редко, что ведет к строгому естественному отбору - остается работать на постоянной основе один человек из сотни претендентов

специалисты (госплан, госстрой – опыт, связи, знание среды), но их развитие, как правило, остановилось после ухода из госплана;
иностранные специалисты и выпускники западных университетов;
методологи школы Щедровицкого – консультанты по развитию творческого мышления –они могут развить творческий взгляд;
эксперты-профессионалы (бывшие преподаватели, бывшие политики, которые активно развиваются и самообучаются) - их мало;
специалисты различных отраслей знаний, прошедших переподготовку на всевозможных краткосрочных курсах и получившие опыт практической деятельности через стажировку и реализацию метода проб и шибок.

остается работать на постоянной основе один человек из сотни претендентов

каким-либо причинам не может решить клиент, может дать совет клиенту и может считать себя консультантом

с другой стороны, нет единственно правильных решений, и все рекомендации консультанта могут быть подвергнуты сомнению

чтобы стало лучше.
Но рецепты на все случаи жизни и для каждого предприятия прописать невозможно.
Консультанты чаще не дают «ответы на вопросы», а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс.
Они не приносят рыбу, получив деньги, но учат ее ловить.

В процессе выработки решения экспертами выступают руководящие работники, которые, как никто другой, знают проблемы именно своей организации. Консультанты здесь только сопровождают процесс, поскольку знают алгоритмы поиска решений

расписании консалтинговой компании, удовлетворяющих определённым требованиям и имеющих определённые полномочия.

Ассистент
Аналитик
Консультант
Старший консультант
Ведущий консультант
Главный консультант
Менеджер
Старший менеджер
Партнёр
Управляющий партнёр

уровень этих задач пока превышает возможности конкретного консультанта.
А.И. Пригожин

организации не всегда имеют возможность сказать обо всех проблемах, присутствующих в организации
Низкая квалификация клиента
Чрезмерное разделение труда консультантов, размывает образ специалиста
Обманутые ожидания клиента
Сложности внесения изменений в организацию и в самого клиента

решены) и идеалист-консультант (если с директором договорились, то все будет решено - приказ выйдет вовремя и в нем все будет учтено, работники включатся в процесс и т.д.).
И.Г. Альтшулер

как мозговых атак (подготовка, наблюдение за процессом, анализ);
организацию переговорных процессов (как с внешними контрагентами, так и по внутренним проблемам с работниками организации);
организацию самого процесса сбора, анализа проблем и выработки решений;
организацию процесса подготовки и проведения изменений (например, организацию внутреннего предпринимательства и внедрение центров финансовой ответственности без соответствующей подготовки осуществить невозможно);
исследование рынка консалтинговых услуг и координацию консультационных услуг, получаемых организацией извне и т.д.

организации
Обстановка "накаляется" и становится заметной "невооруженным взглядом"

Обостряется потребность выделения в качестве самостоятельной функции, которую выполняют внутренние консультанты по управлению, в самостоятельное подразделение организации - службы внутреннего консультирования.

внутренних консультантов позволяет организации:
Контролировать цены на рынке консалтинговых услуг.
Производить тщательный отбор внешних консультантов.
Проводить подготовительную работу до прихода консалтинговой фирмы собственными силами.
Сопровождать внедрение принятых решений.

консультантов, как таковые консультанты все равно имеются. Руководство как правило с кем-то советуется. Обсуждает принимаемые решения. Иногда эти люди занимают какие-то посты в структуре компании, иногда – нет. Но сами по себе внутренние консультанты фактически есть в любой фирме.

И.Г. Альтшулер

в деталях все особенности конкретного сектора. Зато видит подчас то, что не замечают узкие специалисты, пусть даже очень хорошие.
И.Г. Альтшулер

возникающих в организациях различных отраслей
имеют репутацию профессионалов и статус «звезд»

внутренние консультанты
имеют большую информацию о свей организации
затраты на их услуги на 30-50% ниже
они оперативно и непрерывно включаются в процесс консультирования
они более мотивированы на конечный результат
снижают вероятность утечки конфиденциальной информации