консультативної групи.
Матриця Дженерал Електрик/ МакКінсі
Матриця Шелл/ Директ Полиси Матрикс
Матриця Хофера/ Шенделя
Матриця Артур Д.Литтл/ Лайф Сайкл
- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Управління стратегічним бізнес-портфелем фірми презентация
Содержание
- 1. Управління стратегічним бізнес-портфелем фірми
- 2. Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній
- 3. Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній (продовження)
- 4. Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній Використання
- 5. Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній
- 6. 2. Матриця Бостонскої консультативної групи Матриця розроблена
- 7. 2. Матриця Бостонскої консультативної групи Закон досвіду
- 8. 2. Матриця Бостонскої консультативної групи При
- 9. 3. Матриця Дженерал Електрик/ МакКінсі Матриця
- 10. 3. Матриця Дженерал Електрик/ МакКінсі
Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній
Аналіз здійснюється у вісім етапів: Аналіз поточної стратегії. Визначають тип диверсифікації, аналізують останні придбання у бізнес-портфелі та обсяг інвестицій до кожної галузі. Оцінка привабливості
Слайд 1УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМ БІЗНЕС-ПОРТФЕЛЕМ ФІРМИ
Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній.
Матриця Бостонської
Слайд 2Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній
Аналіз здійснюється у вісім етапів:
Аналіз поточної
стратегії. Визначають тип диверсифікації, аналізують останні придбання у бізнес-портфелі та обсяг інвестицій до кожної галузі.
Оцінка привабливості кожної галузі, що представлена у бізнес-портфелі.
Оцінка конкурентних позицій кожного підрозділу.
Побудова стратегічних матриць для оцінки співвідношення підрозділів у портфелі.
Оцінка привабливості кожної галузі, що представлена у бізнес-портфелі.
Оцінка конкурентних позицій кожного підрозділу.
Побудова стратегічних матриць для оцінки співвідношення підрозділів у портфелі.
Слайд 3Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній
(продовження)
Ранжирування підрозділів:
за результатами минулої діяльності;
за прогнозами майбутнього розвитку.
Виявлення стратегічних відповідностей між видами діяльності й оцінка відповідності кожного виду діяльності загальній стратегії компанії.
Ранжирування підрозділів щодо пріоритетності інвестування.
за прогнозами майбутнього розвитку.
Виявлення стратегічних відповідностей між видами діяльності й оцінка відповідності кожного виду діяльності загальній стратегії компанії.
Ранжирування підрозділів щодо пріоритетності інвестування.
Слайд 4Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній
Використання результатів аналізу для поліпшення діяльності
корпорації.
Можливо:
придбання нових компаній, створення бізнес-одиниць всередині корпорації, позбавлення від підрозділів, що не відповідають загальній стратегії;
зміцнення конкурентних позицій ключових видів діяльності;
використання стратегічної відповідності, перетворення її на конкурентну перевагу;
перерозподіл ресурсів корпорації до сфер з більш високими можливостями.
Можливо:
придбання нових компаній, створення бізнес-одиниць всередині корпорації, позбавлення від підрозділів, що не відповідають загальній стратегії;
зміцнення конкурентних позицій ключових видів діяльності;
використання стратегічної відповідності, перетворення її на конкурентну перевагу;
перерозподіл ресурсів корпорації до сфер з більш високими можливостями.
Слайд 5Загальна схема стратегічного аналізу диверсифікованих компаній
Розглянемо основні стратегічні матриці, призначені для
аналізу бізнес-портфеля
Слайд 62. Матриця Бостонскої консультативної групи
Матриця розроблена провідною консалтинговою компанією Boston Consulting
Group (BCG, БКГ) у 1968 році.
У процесі вивчення різних компаній (24 види продуктів) група встановила
взаємозв’язок між кумулятивним обсягом виробництва і зниженням витрат на одиницю продукції завдяки
ефекту досвіду
У процесі вивчення різних компаній (24 види продуктів) група встановила
взаємозв’язок між кумулятивним обсягом виробництва і зниженням витрат на одиницю продукції завдяки
ефекту досвіду
Слайд 72. Матриця Бостонскої консультативної групи
Закон досвіду стверджує, що витрати на одиницю
продукції зменшуються на фіксований відсоток при кожному подвоєнні загального випуску продукції з моменту початку виробництва.
Відсоток у різних галузях неоднаковий – для автомобільної промисловості 12%, для виробництва напівпровідників 40% тощо.
Відсоток у різних галузях неоднаковий – для автомобільної промисловості 12%, для виробництва напівпровідників 40% тощо.
Слайд 82. Матриця Бостонскої консультативної групи
При збільшенні частки ринку витрати знижуються також
завдяки
ефекту масштабу
ефекту масштабу
Слайд 93. Матриця Дженерал Електрик/ МакКінсі
Матриця запропонована на початку 1970-х років спільно
компанією General Electric і консалтинговою фірмою McKinsey.
У матриці вперше враховані не лише «фізичні» характеристики бізнесу
(обсяг продажів, прибуток, віддача інвестицій), але і суб’єктивні
(мінливість ринку, технології, персонал).
Матриця забезпечує єдину базу для порівняння стратегічних позицій різних видів бізнесу.
Головна увага приділяється
рентабельності інвестицій.
У матриці вперше враховані не лише «фізичні» характеристики бізнесу
(обсяг продажів, прибуток, віддача інвестицій), але і суб’єктивні
(мінливість ринку, технології, персонал).
Матриця забезпечує єдину базу для порівняння стратегічних позицій різних видів бізнесу.
Головна увага приділяється
рентабельності інвестицій.
