Маркетинговый анализ и разработка маркетинговой стратегии организации презентация

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентов, сотрудничества с поставщиками, маркетинговыми посредниками, взаимодействия с конкурентами и контактными аудиториями.

Цель маркетингового анализа – сбор и обобщение информации необходимой для принятия решений, касающихся формирования маркетинговой политики фирмы (комплекса маркетинга), а также поиск необходимых резервов повышения конкурентоспособности продукции (работ, услуг) и фирмы в целом.

РЕЗУЛЬТАТЫ СТАТИСТИЧЕСКИХ НАБЛЮДЕНИЙ ПО ЧЕЛЯБИНСКУ И ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ, НАХОДЯЩИЕСЯ В ОТКРЫТОМ ДОСТУПЕ

ИСТОЧНИК: сайт Челябинскстата – http://chelstat.gks.ru

Основные показатели:
Густота автомобильных дорог общего пользования с твёрдым покрытием (1990 – 2009 гг.);
Перевозки грузов автомобильным транспортом организаций всех видов деятельности (1990 – 2009 гг.);
Перевозки пассажиров автобусами общего пользования (1990 – 2009 гг.) и пр.
Оперативная информация 2011 г.:
Грузооборот транспорта на коммерческой основе, январь – июль 2011 г.;

2. Анализ маркетинговой деятельности и положения предприятия на рынке (оценка и анализ рыночного потенциала предприятия).

3. Анализ деятельности основных конкурентов на рынке.

4. Выводы и рекомендации по результатам маркетингового анализа (разработка и/или корректировка маркетинговой стратегии и маркетинговой политики предприятия).

Конъюнктура характеризуется такими
параметрами, как:
уровень спроса и предложения, их соотношение между собой;
рыночная активность субъектов;
динамика развития рынка и его структура;
динамика оптовой и розничной торговли;
динамика инвестиций в отрасль и т.п.
Факторы, которые могут влиять на изменение конъюнктуры рынка:
уровень развития экономики;
характер производства и потребления (например, сезонная продукция);
социальные и политические конфликты;
стихийные бедствия и форс-мажорные обстоятельства и пр.

Методика диагностики конкурентной среды в системе маркетинга
Багиева Г.Л., Тарасевича В.М., Анн Х.
Источник: Багиев, Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов. – 3-е изд. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – Спб.: Питер, 2007. – 736 с. [с. 153 – 172].

Анализ конкурентной среды – маркетинговый анализ, направленный на исследование макроокружения предприятия.

Анализ конкурентов (конкурентный анализ) – инструмент для изучения микроокружения предприятия.

Следует различать понятия «анализ конкурентной среды» и «конкурентный анализ».

Последовательность проведения оценки и анализа состояния конкурентной среды:
определение ёмкости рынка;
анализ структуры рынка;
оценка и анализ динамики развития рынка и интенсивности конкуренции на рынке;
определение типа рынка («рынок продавца» или «рынок покупателя»).

Ёмкость рынка:
– количественная характеристика рынка, представляющая собой общий объём реализации (поставки) товара в географических границах рынка выделенной группе покупателей в стоимостных и (или) натуральных показателях;
– общий объём реализации товара (услуги) при существующем уровне и соотношении цен.

Расчёт ёмкости рынка:
ёмкость рынка определяется как сумма реализации (поставки) товара на данном рынке всеми продавцами:
,

где Vm – общий объём реализации (поставки) товара (ёмкость рынка);
Vi – объём реализации (поставки) товара i-ым продавцом товара;
N – количество продавцов, действующих в географических границах рынка.

Структура рынка – совокупность количественных и качественных характеристик рынка, к которым относятся:

число хозяйствующих субъектов и доли, занимаемые ими на данном рынке;
показатели рыночной концентрации;
условия входа на рынок (барьеры (ограничения) входа на рынок);
открытость рынка для межрегиональной и международной торговли.

количественные характеристики

качественные характеристики

Рыночная доля хозяйствующего субъекта-продавца на рассматриваемом рынке (Di) определяется как отношение реализованной им на рынке продукции (товаров, работ, услуг) к общему объёму реализации (поставки):

,

где Di – доля хозяйствующего субъекта-продавца на рассматриваемом рынке;
Vi – объём реализации (поставки) товара (работ, услуг) i-ым продавцом;
Vm – общий объём реализации (поставки) товара (работ, услуг) (ёмкость рынка).

На основе полученных результатов расчётов рыночных долей:
составляется ранжированный перечень хозяйствующих субъектов-продавцов, функционирующих на исследуемом рынке (сводная таблица распределения рыночных долей);
оценивается существенность разброса долей участия продавцов на исследуемом рынке и делается вывод о равнозначности (равномерности) присутствия продавцов на рынке (на основе показателей рыночной концентрации).

Рекомендуемая форма
Сводная таблица распределения рыночных долей – ранжированный перечень (по мере убывания рыночной доли)

Показатели рыночной концентрации:

а) Коэффициент рыночной концентрации (CR) – рассчитывается как процентное отношение реализации (поставки) продукции определённым числом крупнейших продавцов к общему объёму реализации (поставки) на данном товарном рынке.

Рекомендуется использовать уровень концентрации трёх (CR-3), четырёх (CR-4), шести (CR-6), восьми (CR-8), десяти (CR-10), двадцати пяти (CR-25) крупнейших продавцов.

Чаще всего используются трёхдольный показатель концентрации (CR-3):
CR-3 – трёхдольный показатель концентрации – характеризует общую (суммарную) долю трёх фирм в максимальном объёме реализуемых товаров (работ, услуг) на анализируемом рынке.

Показатели рыночной концентрации:

б) Индекс рыночной концентрации Герфиндаля-Гиршмана (Херфиндаля-Хирштана) (IHH) – рассчитывается как сумма квадратов долей, занимаемых на рынке всеми действующими на нём продавцами:
 

,

где Di – доля i-й фирмы на рынке, %;
N – общее число фирм на рынке.

В соответствии с различными значениями коэффициентов концентрации и индексов Герфиндаля-Гиршмана выделяются три типа рынка:
 
I тип – высококонцентрированные рынки:
при 70% < CR-3 < 100%;
2000 < IHH < 10000;
II тип – умеренно концентрированные рынки:
при 45% < CR-3 < 70%;
1000 < IHH < 2000;
III тип – низкоконцентрированные рынки:
при CR-3 < 45%;
IHH < 1000.

Показатели рыночной концентрации:

в) Индекс Линда (L) – определяет степень неравенства между лидирующими на рынке продавцами товара (работ, услуг) и используется в качестве определителя «границы» олигополии:
 
,

где K – число крупных продавцов (от 2 до N);
Qi – отношение между средней долей рынка i продавцов и долей (K – i) продавцов;
i – число ведущих продавцов среди K крупных продавцов.

При этом отношение между средней долей рынка i продавцов и долей (K – i) продавцов (Qi ) рассчитывается следующим образом:
,

где Ai – общая доля рынка, приходящаяся на i продавцов;
Ak – доля рынка, приходящаяся на K крупных продавцов.

Рассчитывается L для K = 2, K = 3 и так далее до тех пор, пока LK+1 > LK , то есть не будет получено первое нарушение непрерывности показателя L. «Граница» считается установленной при достижении значения LK минимального значения по сравнению с LK+1.

Интерпретация результатов расчёта Индекса Линда (L)*:
если 1 фирма господствует на рынке – это монополия;
если 2 – 3 фирмы господствуют на рынке – это «жёсткая» олигополия;
если 6 – 10 фирм занимают 70 – 80% рынка – это «расплывчатая» олигополия.

* Пример расчёта Индекса Линда см. в Методике анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарных рынках («Порядок проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарных рынках», утверждён приказом Министерства Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства от 20 декабря 1996 г. № 169).

Показатели рыночной концентрации дают возможность сделать вывод о степени монополизации рынка, равномерности (или неравномерности) присутствия на нём хозяйствующих субъектов.

Чем больше продавцов с равномасштабным уровнем реализации (поставки) продукции (товаров, работ, услуг) действует на рынке, тем меньше значение показателей рыночной концентрации, а значит тем равномернее рынок и ниже уровень концентрации на нём.

Показатели рыночной концентрации позволяют оценить долю на данном рынке, занимаемую более мелкими субъектами, и определить – есть ли предпосылки при данной структуре рынка для противодействия более мелких субъектов рыночной силе крупнейших субъектов.

Степень монополизации рынка обратно пропорциональна интенсивности конкуренции.

Анализ структуры рынка дополняется анализом качественных критериев (показателей).

Качественными показателями, характеризующими структуру товарного рынка, являются:
наличие (или отсутствие) барьеров входа на рынок для потенциальных конкурентов, степень их преодолимости;
открытость рынка для межрегиональной и международной торговли.

Перечень факторов, анализируемых в процессе выявления барьеров входа на исследуемый рынок, определяется с учётом отраслевых и региональных особенностей.

Рекомендуется анализировать следующие барьеры входа на рынок потенциальных конкурентов*:
1) Экономические и организационные ограничения;
2) Административные ограничения;
3) Неразвитость рыночной инфраструктуры;
4) Влияние вертикального объединения действующих организаций на рынке;
5) Стратегия поведения действующих на рынке хозяйствующих субъектов;
6) Барьеры, связанные с эффектом масштаба;
7) Барьеры, основанные на абсолютном превосходстве в уровне затрат;
8) Экологические ограничения;
9) Ограничения по спросу;
10) Барьеры капитальных затрат или объёмы первоначальных инвестиций, необходимых для входа на рынок.

* Источник: «Порядок проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарных рынках», утв. Приказом МАП России от 20.12.1996 г. № 169.

Степень открытости рынка для участия в межрегиональной и международной торговле можно оценить по доле импортной (ввезённой) продукции в общем объёме реализации (поставки) на конкретном рынке.
Объём рынка определяют расчётным способом по формуле:

Vm = Vp + Vim – Vex ,

где Vm – общий объём реализации (поставки) товара (работ, услуг);
Vp – объём производства товара (выполнения работ, оказания услуг) местными фирмами;
Vim – объём ввоза на территорию изучаемого рынка (объём реализации продукции (товаров, работ, услуг) продавцами из других регионов на исследуемом рынке);
Vex – объём вывоза за пределы изучаемого рынка (объём реализации продукции (товаров, работ, услуг) местными продавцами на иных рынках, за пределами географических границ исследуемого рынка).

Слабая включённость рынка в межрегиональный (международный) обмен усиливает концентрацию на рынке и увеличивает долю, занимаемую на нём местными (отечественными) продавцами.

Для определения динамики рынка рассчитывается показатель динамики рынка (Tm), характеризующий годовой темп прироста рассматриваемого рынка в сопоставимых ценах:
,

где V’m , Vm – объёмы рынка в конце анализируемого и базисного периодов соответственно;
t – длительность периода.

Интерпретация значений показателя:
если Tm > 1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста;
если 0,7 < Tm < 1,4, то рынок проходит состояние позиционного роста, стагнации и сворачивания;
если Tm < 0,7, то ожидается кризис рынка.

3 вида рынка в зависимости от динамики его развития:

3 вида рынка в зависимости от динамики его развития:

3 вида рынка в зависимости от динамики его развития:

Интенсивность конкуренции – комплексный показатель, определяемый тремя группами факторов – характеризующих динамику роста рынка, уровень его рентабельность и распределение рыночных долей среди конкурентов:
интенсивность конкуренции по динамике рынка (Ut) характеризует возможности роста фирмы без столкновения с интересами конкурентов:
интенсивность конкуренции по рентабельности рынка (Ur) характеризует соотношение спроса и предложения на рынке. Чем выше рентабельность рынка, тем более спрос превышает предложение и тем слабее влияние конкурентов;
интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (Ud) характеризует силу влияния со стороны конкурентов, располагающих равной рыночной долей и, вероятно, аналогичной стратегией.

Обобщающий показатель интенсивности конкуренции (Uc) характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка.

Расчёт промежуточных показателей интенсивности:

1) Показатель интенсивности конкуренции по динамике рынка (Ut) определяется на основе значения показателя динамики рынка (Tm):
если Tm > 1,4, то Ut = 0;
если 0,7 < Tm < 1,4, то Ut = (1,4 – Tm) / 0,7;
если Tm = 0,7, то Ut = 1.

Показатель интенсивности конкуренции по динамике рынка характеризует остроту конкуренции: так, при Ut = 1 конкуренция максимальна.

Расчёт промежуточных показателей интенсивности:

2) Показатель интенсивности конкуренции по рентабельности рынка (Ur) определяется на основе показателя рентабельности рынка (Rm).
Рентабельность рынка может быть определена по формуле:


,
 
где Pr – суммарная прибыль, полученная конкурентами в рассматриваемом периоде;
Аm’ – активы конкурентов в конце анализируемого периода;
t – длительность анализируемого периода, мес.

Если имеется неравенство 0 < Rm < 1,то Ur = 1 – Rm ;
если Rm < 0, то Ur стремится к 1.

Расчёт промежуточных показателей интенсивности:

3) Показатель интенсивности конкуренции по распределению рыночных долей (Ud) рассчитывается на основе данных о количестве конкурентов на исследуемом рынке:


,


где – средняя рыночная доля на исследуемом рынке;
– среднеквадратическое отклонение рыночных долей.
 

На основе сводной таблицы распределения рыночных долей (ранжированный перечень конкурентов) предварительно рассчитывается среднерыночная доля , приходящая на одну фирму:
  ,

где N – общее количество фирм, конкурирующих между собой на исследуемом рынке.

Среднеквадратическое отклонение рыночных долей на исследуемом рынке рассчитывается на основе следующей формулы:
 
,

где Di – доля хозяйствующего субъекта-продавца на рассматриваемом рынке;
– средняя рыночная доля на исследуемом рынке;
N – общее количество фирм, конкурирующих между собой на исследуемом рынке.
 

Обобщённая характеристика интенсивности конкуренции (Uc) рассчитывается по данным показателей Ut , Ur , Ud как среднее геометрическое значение этих показателей:

,

где Ut – интенсивность конкуренции по динамике рынка;
Ur – интенсивность конкуренции по рентабельности рынка;
Ud – интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей.

При стремлении Uc к 1 конкуренция обостряется.
В случае, если Ut и Ur неизвестны, то Uc не рассматривается.

Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (Ud) тем выше, чем ниже коэффициент вариации рыночных долей (VD):
 

,
 
где VD – коэффициент вариации рыночных долей;
– среднеквадратическое отклонение рыночных долей;
– средняя рыночная доля на исследуемом рынке.

Состояние (тип) рынка определяется экспертным путём.

Рынок продавца – ситуация на рынке, при которой спрос значительно опережает предложение, вследствие чего для организации сбыта не требуется значительных усилий, отмечается низкий уровень конкуренции на рынке.

Рынок покупателя – ситуация на рынке, когда предложение на товары и услуги превышает спрос и потребитель побуждает производителей производить товары (предоставлять услуги) в соответствии со своими потребностями.

Основываясь на нижеприведённых данных, следует определить коэффициенты ценовой эластичности по товару «А» при условии:
что целью предприятия является извлечение максимальной прибыли;
что цель предприятия – завоевание и удержание новых клиентов (закрепление на рынке)

Основываясь на нижеприведённых данных, следует определить коэффициенты ценовой эластичности по товару «А» при условии:
что целью предприятия является извлечение максимальной прибыли;
что цель предприятия – завоевание и удержание новых клиентов (закрепление на рынке)

Вывод по результатам оценки и анализа уровня эластичности спроса по цене:
Сравнив полученные результаты, нетрудно заметить, что темп снижения спроса значительно опережает темп прироста цен. Поэтому можно сделать вывод об относительной эластичности спроса на данную продукцию, хотя в условиях инфляции эластичность спроса снижается, т.к. возникает психологическая адаптация к росту цен.
Предприятию следует выбрать вариант цены в 7800 руб., хотя спрос при такой цене и выручке ниже, чем при цене 6000 руб. Но поскольку целью данного предприятия является не завоевание рынков сбыта, а получение максимума прибыли, то этот вариант цены более выгодный, потому что он позволяет получить большую сумму прибыли, чем по другим вариантам.
Рост цены при снижении объёма продаж эффективен до тех пор, пока величина дополнительного дохода на единицу продукции превышает величину дополнительных издержек на единицу продукции.

Наиболее часто применимыми методами для целей оценки и анализа степени привлекательности рынка являются:
PEST-анализ – инструмент для оценки и анализа макроокружения;
концепция конкурирующих сил М. Портера (модель 5 сил М. Портера) – инструмент для оценки и анализа микроокружения фирмы.

* Примечание: В данном примере сила влияния фактора устанавливается по трёхбалльной системе, исходя из усиления степени влияния соответствующего фактора, т.е. чем больше сила воздействия – тем выше балл.
Если влияние фактора носит отрицательный характер, то значение для соответствующего фактора становится отрицательным, при положительном воздействии фактора – значение его является положительным.

Выводы по результатам PEST-анализа:
Выбор Северо-Западного округа обусловлен следующими соображениями:
Высокая экономическая активность, особенно учитывая высокую деловую активность и  выгодное приграничное расположение;
Один из наиболее развитых рынков страхования;
Высокая культура населения.
 Вступление России в ВТО. Необходимо использовать преимущество «первого хода» в преддверии вероятного захвата рынка крупным зарубежными операторами после вступления России в ВТО. Для этого успеть не только захватить, но и закрепиться на новых рынках.
Инвестиции в имидж, в Бренд: создание лояльности целевых клиентов;
Необходимо обеспечить системный доступ к крупнейшим интересующим клиентским сегментам;
Накапливать информацию о рынке и потребителях выбранных сегментов;
Договориться о «правилах игры» с органами власти в интересующих регионах;
Приоритет долгосрочным договорам.
 Учитывая историю компании, «кэптивный» профиль деятельности, одним из наиболее привлекательных направлений можно считать страхование имущества, так как это ближе всего по профилю деятельности, большой накопленный опыт, высокая компетентность именно в этой сфере. То есть при прочих равных (в смысле доходности и прочих рыночных параметров) приоритет.
 По мере «созревания» российский рынок страхования постепенно приближается к стадии развития, характерной для рынков Польши, Чехии и Венгрии 4–5 лет назад. Эпоха становления рынка постепенно сменяется эпохой конкуренции за потребителя.
 Для занятия лидерских позиций компания должна инвестировать в привлечение и обучение лучших профессионалов отрасли, отстройку бизнес-процессов, строительство масштабной системы дистрибуции и формирование сильного брэнда.
 В перспективе рентабельность будет падать, поэтому оптимальна  стратегия экспансивного роста за счёт покупки местных страховых компаний.
 Учитывая вышесказанное основной проблемой будет соблюдение разумного баланса между поиском альянса с крупным оператором с одной стороны (в случае нехватки собственных средств) и приобретением небольших местных компаний с их структурой управления и клиентурой.
 Общая тенденция на сегодня такова, что будет развиваться сектор конкурентного страхования и сокращаться сектор «оптимизационных» схем. Учитывая, что большая часть рынка находится «в тени» – «налоговое» страхование.

«Модель 5 сил Портера» – инструмент маркетингового анализа, который используется для анализа привлекательности структуры рынка (отрасли), в ходе которого выделяются пять сил, определяющие уровень конкуренции в конкретной отрасли.

«Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность деятельности.

Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль.

Компании должны так применять свои бизнес-стратегии, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

1) Угроза появления новых игроков (новых конкурентов)

Направления проведения анализа (с позиции исследуемой фирмы):
Экономия от масштаба.
Требования к капиталу/инвестициям.
Затраты от перехода клиентов.
Доступ к каналам сбыта на рынке.
Доступ к технологиям.
Преданность бренду, уровень лояльности клиентов.
Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.
Регулирование отрасли со стороны органов власти.

Существование заменяющих продуктов – серьёзная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и её прибыльность.

2) Угроза появления продуктов-заменителей

Направления проведения анализа (с позиции исследуемой фирмы):
Склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей.
Сравнение цены и качеств продуктов-заменителей, степени их взаимозаменяемости.
Стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя.
Уровень восприятия дифференциации продукта со стороны потребителей.

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

3) Рыночная власть поставщиков

Направления проведения анализа (с позиции исследуемой фирмы):
Сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании.
Степень дифференциации сырья и исходных материалов (широта представленного на рынке ассортимента сырьевых ресурсов).
Наличие заменителей поставщиков.
Сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании.
Сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

Потребители требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов (услуг), повышения качества обслуживания. Возможность потребителей «торговаться» представляет угрозу для бизнеса, т.к. это вынуждает компанию снижать цены с целью удержания клиентов, а значит снижается уровень рентабельности деятельности.

4) Рыночная власть потребителей

Направления проведения анализа (с позиции исследуемой фирмы):
Количество продавцов и покупателей на рынке и их соотношение.
Степень зависимости от существующих каналов сбыта (дистрибуции).
Сравнение стоимости переключения для потребителя и для компании.
Доступность информации для потребителей.
Доступность существующих продуктов-заменителей.
Ценовая чувствительность потребителей.
Отличительные преимущества продуктов компании (уникальность, конкурентоспособность).

Определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Компании-конкуренты пытаются занять лучшую позицию на рынке за счёт: ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и др. Всё это ведёт к снижению уровня рентабельности в отрасли.

5) Уровень конкурентной борьбы (уровень конкуренции)

Направления проведения анализа (с позиции исследуемой фирмы):
Количество конкурентов.
Динамика развития рынка (уровень роста рынка).
Критерии насыщения рынка.
Барьеры входа в отрасль.
Барьеры выхода из отрасли.
Отличительные черты конкурентов и их конкурентоспособность.
Уровень затрат конкурентов на рекламу и другие инструменты продвижения.
Степень дифференциации продукции.

Портфельный анализ – это важный этап разработки маркетинговой стратегии фирмы, суть которого заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это дочерняя компания, подразделение компании или самостоятельная продуктовая линейка – достаточно крупные для того, чтобы иметь собственную стратегию (цели и задачи, отличные от материнской компании или компании в целом). СБЕ являются объектом изучения в портфельном анализе.

Портфельный анализ – инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес единиц (СБЕ) компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы.
Матрицы, используемые для проведения портфельного анализа – это обычно двухмерные (реже трёхмерные) таблицы, где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости).
Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:
Матрица БКГ (BCG) – анализ темпов роста и доли рынка.
Матрица МКК (МСС) – анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям.
Матрица GE / McKinsey – анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса.
Матрица Shell – анализ привлекательности ресурсоёмкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности.
Матрица Ансоффа – анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам.
Матрица ADL – анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.

Этапы портфельного анализа:
Определение стратегических бизнес-единиц фирмы.
Выбор матричного метода портфельного анализа.
Сбор необходимой для построения матрицы информации:
о состоянии и тенденциях развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;
конкурентоспособность бизнес-единиц;
доля бизнес-единиц на их рынках;
стадии жизненного цикла продуктов и отраслей и пр.
Построение выбранных матриц портфельного анализа.
На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице BCG используются два критерия:
темп роста отраслевого рынка;
относительная доля рынка.

«Траектория товара»: инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
«Траектория последователя»: средства от «дойных коров» инвестируются в товар- «проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».
«Траектория неудачи»: вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «проблемой».
«Траектория посредственности»: товару-«проблеме» не удаётся увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы BCG стратегических позиций гипотетической организации «Ренди» в ряде бизнес-областей на рынке чая.
Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая.

Матрица BCG для рассмотренных бизнес-областей организации «Ренди»

Выводы по результатам анализа матрицы BCG:
Организация «Ренди» придаёт незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как «чай частных марок США». Эта область относится к категории «собак» и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у «Ренди» существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.
Если в отношении будущего такой бизнес-области, как «чай частных марок США», можно ещё подумать на предмет того, продолжать делать в неё инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении «сортового чая из Европы», «сортового чая из Канады» и «сортового чая из США» всё оказывается предельно ясно: от такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация «Ренди», не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.
Очевидно, что организация «Ренди» явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка «фруктового чая США» и «травяного чая США». Эти области бизнеса – явные «звезды». Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

SWOT – это акроним слов:
Strengts – силы,
Weaknesses – слабости,
Opportunities – возможности,
Тhreats – угрозы.
Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W факторами, а внешняя – в О и Т.
SWOT-анализ – инструмент, предназначенный для разработки маркетинговой стратегии развития фирмы; SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

* В ячейках матрицы указаны порядковые номера рекомендуемых стратегий развития, с учётом обозначенных проблем.
Перечень стратегий приведён на следующем слайде

По результатам SWOT-анализа ОАО «Хлебпром» можно рекомендовать следующие стратегические направления развития предприятия (в скобках указан суммарный результат оценки важности стратегии):
1 – сокращение потерь (14 баллов);
2 – отказ от инвалютных ингредиентов и переход на отечественные (13 баллов);
3 – повышение эффективности труда посредством внедрения системы «Бережливое производство» (3 балла);
4 – создание базы единых рецептур (15 баллов);
5 – сокращение административных расходов (17 баллов);
6 – борьба с возвратами (3 балла);
7 – увеличение продаж (продажа замороженной продукции, внедрение телефонных продаж) (14 баллов);
8 – оптимизация оборотного капитала и синхронизация логистики (24 балла);
9 – сокращение уровня дебиторской задолженности (32 балла);
10 – сокращение количества ассортиментных позиций (12 баллов);
11 – разработка дешёвых продуктов, доступных для покупателей (8 баллов);
12 – формирование альянсов с другими производителями (16 баллов);
13 – вертикальная интеграция производства (27 баллов);
14 – освоение новых рынков (сегментов) (33 балла);
15 – хеджирование рисков (3 балла);
16 – частая смена ассортиментных позиций, обновление ассортиментного ряда (23 балла);
17 – привлечение госзаказов (6 баллов);
18 – использование особенностей местного налогообложения (7 баллов);
19 – получение сертификатов на продукцию (3 балла);
20 – обучение по госпрограммам (2 балла).

Выводы по результатам SWOT-анализа деятельности
ОАО «Хлебпром»:
Обобщая приведённые выше стратегические направления можно сказать, что на современном этапе развития предприятия
ОАО «Хлебпром» необходимо придерживаться стратегии «концентрированного роста», и в частности двух её разновидностей: «стратегии развития рынка» и «стратегии развития продукта». За счёт первой стратегии компании удастся закрепиться на новых рынках с уже хорошо зарекомендовавшем себя товаром на неосвоенных рынках. Разработка же нового товара будет стимулировать покупательскую активность на традиционных для компании рынках. Всё это позволит стабилизировать продажи на докризисном уровне и сохранить производство в прежних объёмах, что даст мощный толчок для развития после стабилизации российской экономики.

Конкурентный анализ позволяет:
выявить основных конкурентов фирмы и определить их слабые и сильные стороны;
разработать стратегию поведения фирмы на рынке, позволяющую дистанцироваться от конкурентов и/или опередить их посредством реализованных конкурентных преимуществ.

Следует провести тщательный анализ сильных и слабых сторон конкурентов: насколько фирмы-конкуренты могут реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достижения ими поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:
доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке;
показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида товара (услуги))», – называют этого конкурента;
уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», – назвали этого конкурента.

в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;
важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.