Стратегия управления персоналом 2008 презентация

ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ПОЛИТИК УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПАКЕТА ВНУТРЕННЕЙ РЕГЛАМЕНТИРУЮЩЕЙ ДОКУМЕНТАЦИИ

ФОРМИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИОННО-ШТАТНАЯ, ИНФОРМАЦИОННАЯ И
ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ – МЕТОДИЧЕСКИЙ, ИНФОРМАЦИОННЫЙ И КООРДИНИРУЮЩИЙ ЦЕНТР КАДРОВОЙ РАБОТЫ В КОМПАНИИ

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПОВЫШЕНИЕ КАПИТАЛИЗАЦИИ КОМПАНИИ

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ОПТИМИЗИРОВАННАЯ ПОД
СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ И ЗАДАЧИ КОМПАНИИ

из целей компании.
Формирование модели функционирования HR подразделения.
Подбор сотрудников службы персонала.
Разработка регламентирующих документов.
Адаптация нового подразделения в существующую систему компании.
Сопровождение работы HR – подразделения на первых этапах.

СО СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ

ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ. ОБЗОР
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ ЗОН

ОЦЕНКА ТРУДОВОГО (КАДРОВОГО) ПОТЕНЦИАЛА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ,
СОСТАВА, ВОЗМОЖНОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

СБОР И АНАЛИЗ СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ И ИНФОРМАЦИИ ПО ПЕРСОНАЛУ
КОМПАНИИ (В ДИНАМИКЕ)

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ, СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

ДИАГНОСТИКА ОСНОВНЫХ ПОЛИТИК УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. АНАЛИЗ РЕГЛАМЕНТАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЗЕРВОВ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И КОМПАНИИ В ЦЕЛОМ

ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВОГО СОСТАВА. СТРУКТУРА, ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ, «ТОЧКИ РОСТА" В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

состав
персонал

Ситуация на
рынке
труда

Наличие
специалистов
по управлению

Размер
компании

Возраст компании

Личность
руководителя

5 лет

старение

~

20

-

30 лет

➢

миссия

–

5

-

20 лет

➢

технологии (в т.ч. бизнес

-

процессы)

–

5

-

10 лет

➢

орг

. структуры (менеджмент)

–

5

-

15 лет

старение

Новый рост на обновленных

продуктах, компетенциях,

знаниях, технологиях,

бизнес

-

процессах

МОДЕЛЬ РОСТА (компании, продуктов, персонала, технологий)

или один менеджер по персоналу.
Служба персонала по функциональному типу.

Стратегия управления персоналом. Разработка корпоративной идеологии.

как
результат децентрализации

Снижение мотивации
и утрата гибкости

Организационная
паранойя и паралич

Делегирование
власти

Структурирование
власти

Делегирование
полномочий и
децентрализация

Построение
системы
координации

Построение
системы
сотрудничества

Инновация

Рыночная уязвимость

Кризис перехода к
профессиональному
менеджменту

Кризис автономности

Кризис корпоративных
отношений

Кризис управляемости
(утрата контроля)

Кризис доверия

компании для идеального сотрудника

Другие инструменты?

и быть готовым предоставить продуманные аргументы в пользу вашей интерпретации
Вариант: дать группе топ-менеджеров проинтерпретировать полученные данные
Сначала здравый смысл, потом любые инструменты
Осторожно с выводами, сделанными другими

Интерпретация данных

Они должны быть «конгруэнтны» друг другу
HR должен быть «конгруэнтен» ситуации развития компании

компании.

Нельзя выстроить кадровую политику компании, как механизм компенсации низкой управленческой культуры.


Кадровая политика всегда конгруэнтна стилю управления в компании.

HR-а в компании

«священник»
«мать родная»
«адвокат перед администрацией»
«полицейский»

бизнесом

в новых специалистах –
неустойчивая ротация

Увольнение за последний год
менеджеров высшего звена

Постоянное разрешение высшим
руководством
конфликтных ситуаций
между сотрудниками

Уличение сотрудников
в кражах, халатности,
разглашении коммерческой тайны

Дублирование функций
разными подразделениями
хаотичное движение
внутренних информационных потоков

Несоответствие запланированной
прибыли
реальному росту доходов

Снижение точности и скорости
выполнения сотрудниками
рабочих задач
(эмоциональное выгорание),
необходимость руководителю
лично контролировать
исполнение заданий

Отсутствие движения сотрудников
по карьерной лестнице

Признаки низкой стоимости кадрового ресурса компании (Профи)

управления человеческими ресурсами

100

500

1000

3000

Менеджер по кадрам

Отдел кадров

Отдел управления персоналом

Департамент управления персоналом

Подбор персонала

Подбор и кадровое делопроизводство

Подбор, кадр. делопроизводство, социальный пакет

Подбор, кадр. делопроизводство, социальный пакет, обучение и развитие персонала

Подбор, кадр. делопроизводство, социальный пакет, оценка, обучение, развитие, мотивация персонала, диагностика и реабилитация персонала

новый подход

Расходы на работников - это затраты
Человеческий капитал не учитывается в сделках слияний и поглощений
HR система (функция) - исключительно центр затрат
HR департамент сам придумывает показатели своей работы и отслеживает их; HR деятельность не прозрачна
Акционеры мало интересуются положением дел в HR

Расходы на работников - инвестиции и источник роста стоимости компании
Человеческий капитал систематически рассчитывается в сделках слияний и поглощений
HR - стратегический партнер в достижении бизнес целей
В разработке HR-технологий и мониторинге показателей принимают участие финансовые и иные службы организации
Акционеры систематически интересуются положением дел в HR сфере

HR-практики в современном бизнесе решительно меняется за последние годы. В этой области существуют по крайней мере 4 взаимодополняющих подхода:


С позиции первых лиц и акционеров: как управление человеческим капиталом;
С позиции ключевых пользователей: ориентированный на внутреннего клиента ресурс для достижения бизнес-целей подразделений;
С позиции совершенствования HR-практик сравнение с лучшими образцами (benchmarking);
С точки зрения привлекательности для работника – маркетинговый подход.

подразделений оптимальным количеством персонала
2. Удовлетворенность персонала условиям труда
3. Использование инструментов для оптимизации расходов на оплату труда
4. Удовлетворенность персонала существующей системой моральной и материальной мотивации
5. Соответствие расходов на персонал результатам деятельности корпорации
6. Соответствие уровня текучести кадров 3-5% в год (!!!)

использования внутренних ресурсов
8. Уровень соответствия персонала Компании необходимой компетенции (результаты оценок)
9. Удовлетворенность структурных подразделений Компании в части работы с персоналом
10. Число претендентов на одну вакансию

типовых мероприятий по УП

Реорганизация Службы УП

Обучение Сотрудников Службы УП

Мониторинг деятельности Службы УП

это формулировка о том, каких результатов мы должны достичь к определенному моменту времени.
Цели - описание результатов
Цели - говорят о том, как мы узнаем, что они достигнуты

БИЗНЕС-ЦЕЛИ

МОДЕЛЬ
ПЛАНИРОВАНИЯ
И ОЦЕНКИ

ОПЕРАЦИОННЫЕ
ПЛАНЫ

БЮДЖЕТ

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
ДЕПАРТАМЕНТА

по областям
1
1.1, 1.2, 1.3
2
2.1, 2.2, 2.3
3
3.1, 3.2, 3.3

Мероприятия для выполнения
1
1.1, 1.2, 1.3
2
2.1, 2.2, 2.3
3
3.1, 3.2, 3.3

ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ

целям

BSC (Balanced Scorecard) –
Система сбалансированных показателей

KPI (Key Performance Indicator) –
ключевые показатели эффективности деятельности

целям требует от менеджера:

Создание понимания вопроса «какова суть данной работы». Работник хочет получить ответы на три вопроса:
Как моя работа связана с целями отдела и Компании в целом, т.е. какой вклад я вношу? Какова моя ответственность? Как будут строиться мои отношения с начальником? Периодичность отчетности перед ним, объем автономии и свободы в выполнении работы.
Ответа на эти вопросы нельзя получить только за счет письменной должностной инструкции, здесь требуется диалог начальника и подчиненного.

Участие сотрудника в установлении целей работы. Ибо менеджеру, незнакомому в деталях с рутиной каждой должности, требуется информационная поддержка.

от менеджера:

Оценка деятельности подчиненного. Оценка должна быть постоянна, независимо от того, присутствует ли менеджер рядом или нет. Отсюда необходимо установление стандартов и показателей деятельности и качества работы.

Получение помощи от руководителя. Имея стандарты и показатели качества работы, подчиненный обращается к начальнику именно в контексте выполнения этих стандартов, а не просто «за помощью».

Вознаграждения. Во-первых, это внешние вознаграждения (зарплата, продвижения и т.д.). Во-вторых, это внутренние вознаграждения, т.е. Вознаграждения, возникающие в процессе труда.

неуправляемы
Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения
Цели могут корректироваться во времени (с извещением объекта управления)
Цели должны быть описаны по технологии SMART
Объект лучше всего описывать в 3-5 целях
Необходимый элемент (принцип) построения системы управления по целям – механизм обратной связи

фраз и абстрактных понятий.
Measurable – измеримость
«Все что измеримо – может быть достигнуто».
«Нельзя управлять тем, что нельзя измерить»
Achievable – достижимость
Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в тоже время достижимой не автоматически. Цель должна быть «принята» и понята исполнителем.
Relevant – релевантность
Цель должна быть согласована со стратегией компании (бизнес-направления) и в тоже время находиться в «зоне влияния» исполнителя.
Time-bound – определенность во времени
В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения. Задача должна «мониториться» в процессе ее реализации.

противоречить друг другу.
Обязательно надо решить вопрос о том, кто отвечает за достижение целей и достойны ли мы друг друга.
При постановке целей и задач подчиненным указывайте ресурсы для достижения целей и способ достижения

Люди часто начинают стремиться к великим целям, когда чувствуют, что им не по силам маленькие задачи. И не всегда безрезультатно.

Разработка стратегии
1. Построение стратегической карты (определение структуры и топологии BSC, разбиение стратегических целей по «перспективам»:
Финансовой
Клиентской (рыночной)
Процессной
Перспектива обучения и развития
Определение причинно-следственных связей между целями
2. Определение KPI верхнего уровня для стратегических целей и подцелей
3. Построение дерева KPI, определение весов и значений KPI, увязка KPI верхнего уровня с KPI уровня процессов
4. Разработка плана мероприятий
5. Внедрение

сформулировать цели и выразить их количественно
Транслировать цели по вертикали управления на все уровни («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);
Вести мониторинг и измерить результат (оценить степень достижения цели)
Вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем)
Своевременно осуществлять корректировку целей в случае их недостижимости, улучшая тем самым качество планирования (сохранение большого разрыва между нормативными значениями и фактическими свидетельствует о проблемах в планировании)
Делегировать полномочия (при этом уровень глубины, детализации показателей определяет степень делегирования полномочий и ответственности). Этот момент особенно важен крупным структурам холдингового типа.
Сравнивать между собой объекты: предприятия, подразделения
Оценивать уровень менеджмента и эффективность подразделений (в частности, служб по управлению персоналом)
Мотивировать сотрудников на достижение результатов
Объективно оценивать эффективность деятельности сотрудников

дерева целей и результатов Компании.

ЭТАП 3. Разработка Ключевых показателей эффективности деятельности топ-менеджмента.

ЭТАП 4. Разработка системы мотивации и оплаты труда, зависящей от КПЭ.

ЭТАП 5. Внедрение КПЭ. Обеспечение использования КПЭ при принятии управленческих решений.

КПЭ и их значения (по регионам, макро-регионам, компании)

Операционные показатели, требуемые для расчета КПЭ

Сбалансированные расчетные карты сгруппированы в виде матрицы 3Х3, повторяя принцип построения оргструктуры компании
Жесткая связь между КПЭ руководителя и подчиненного отсутствует
Формирование списка КПЭ, за который отвечает конкретный руководитель исходит из его функций и влияния на стратегические факторы успеха, в том числе совместно с другими руководителями
Внимание руководителя фокусируется через назначение приоритетов (весов) КПЭ. Для каждой СРК веса отдельных КПЭ могут задаваться уникальным образом
Назначение целевых, допустимых и агрессивных границ по каждому КПЭ, за который отвечает руководитель определяет степень напряженности его планов на год

значение

1,00

2,00

0,00

1,67

Фактическое значение каждого КПЭ сравнивается с тремя границами, в соответствии с которыми фактическое значение попадает в одну из четырех зон. Границы соответствуют значениям 0, 1, 2 в приведенных величинах

Значения показателя

Значения в системе мониторинга

Агрессивное значение

35,77

33,00

Целевое значение

Допустимое значение

0

40,00

1

2

Фактическое
значение

39,15

1,67

Оценка выполнения плановых целевых значений на уровне «индикаторов-светофоров»:

Качество выполнения выше ожидаемого уровня

Качество выполнения на ожидаемом уровне

Качество выполнения ниже ожидаемого уровня

Неудовлетворительное выполнение

одного руководителя включается не более 10 КПЭ, что позволяет ему сконцентрироваться на достижении главных целей

Набор КПЭ должен отражать функционал структурной единицы, возглавляемой руководителем

Набор КПЭ должен обладать полнотой (т.е.минимизировать вероятность улучшения одних показателей за счет ухудшения неконтролируемых показателей, приводящего к снижению общей эффективности)

Ответственность за достижение КПЭ должна быть персонализирована
Отдельные КПЭ могут быть закреплены за двумя руководителями, однако это снижает возможности их влияния на достижение показателей и «размывает» ответственность

ЗАКРЕПЛЕНИЕ КПЭ ОТДЕЛЬНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В КАРТАХ ПО СИСТЕМЕ BSC

уровне «индикаторов-светофоров»:

На год определяется список владельцев личных расчетных карточек среди руководителей компании
Личная СРК включает три части: показатели на уровне компании (макрорегиона или региона), Функционального блока и Департамента
Каждая СРК содержит 4-7 (максимально до 10 КПЭ).
Набор КПЭ в личной карточке отражает весь набор КПЭ в КОРР (контракте с оговоренными результатами работы) руководителя – владельца СРК

Качество выполнения выше ожидаемого уровня

Качество выполнения на ожидаемом уровне

Качество выполнения ниже ожидаемого уровня

Неудовлетворительное выполнение

Иллюстративно

в SAS SPM отображаются как отдельные КПЭ, так и интегральная оценка руководителя
Перед оценкой все КПЭ проходят процедуру конвертации (нормализации) в диапазон 0-2
Благодаря процессу нормализации все значения по КПЭ становятся сравнимыми
Интегральная оценка формируется на основе нормализованных показателей КПЭ с учетом весов, отражающих приоритеты компании и специфику деятельности отдельного руководителя
В результате при выставлении интегральной оценки действуют достаточно мягкие условия оценки: если одни из КПЭ не выполнен, это не ведет к автоматическому выставлению негативной оценки в целом по всему списку КПЭ

бонуса

Значение перевыполнения целевого показателя, при достижении и перевыполнении которого предполагается выплата максимального бонуса

Значения для заполнения полей КОРР, связанных с КПЭ, могут быть:
жестко заданы руководством компании (не обсуждаются между руководителем и подчиненным)
помещены в гибкий интервал значений (обсуждаются между руководителем и подчиненным, не доводятся до подчиненного)
не заданы руководством компании (определяются в процессе переговоров между руководителем и подчиненным)

Значения КПЭ закрепляются в контракте с оговоренными результатами работы (КОРР) - документе, согласованным между сотрудником и руководителем, включающего в себя цели и задачи сотрудника на год, привязанные к мотивации, целевые значения по ним и веса каждого показателя в общем бонусе

Значение, соответствующее желаемому уровню выполнения показателя, его достижение подразумевает выплату целевого бонуса

ВЫПОЛНЕНИЕ КПЭ СОГЛАСУЕТСЯ С СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ

Предполагает дополнительное стимулирование за результативную работу руководителя (в рамках запланированных ресурсов)

Бюджет
Описывает план компании, основанный на достаточно консервативном подходе
Формирует основу для планирования и контроля деятельности/ресурсов

Эффект от недовыполнения/перевыполнения бюджетных показателей может иметь как положительный, так и отрицательный характер для компании
Бюджет планируется в разрезе категорий затрат и ресурсов, и, как правило, не привязан к факторам эффективности

Базовая компенсация подразумевает адекватное выполнение должностных обязанностей и исполнение бюджета

Дополнительные улучшения работы компании оцениваются через систему премирования

Влияние на компенсацию

направленные на развитие ключевых компетенций

Проекты

Проектные задачи, как по разовым, так и по регулярным проектам

КПЭ

Значения ключевых показателей эффективности на следующий год

КОРР является инструментом оценки деятельности высшего руководства компании. На более низких звеньях управленческой цепочки применяется процедура ежегодной оценки, в рамках которой происходит субъективная оценка руководителем деятельности сотрудника за прошедший год, а также ставятся задачи на следующий. КОРР отражают стратегический подход к оценке персонала, а ежегодная оценка – функциональный.

Составные части КОРР:

Оценка компетенций

Оценка компетенций сотрудника, выделение областей развития

Определение задач

Определение и приоритезация задач на следующий год

Оценка выполнения задач

Субъективная оценка руководителя, отражающая выполнение задач, поставленных на предыдущий год – влияет на размер бонуса

Составные части ежегодной оценки:

PR, НАЦЕЛЕННОЙ НА РАЗВИТИЕ КОММУНИКАЦИЙ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ФОРМИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ПРОСТРАНСТВА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КАНАЛОВ ТРАНСЛЯЦИИ

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ. ПРОБЛЕМЫ, КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ

ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ОЦЕНКА СТРУКТУРЫ КОРПОРАТИВНЫХ НОРМ И ЦЕННОСТЕЙ. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ ВНУТРЕННЕГО PR РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОМПАНИИ, ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, БИЗНЕС РЕШЕНИЙ, ПОЛИТИК И ПР.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ПРОРАБОТКА БАЗОВЫХ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ, РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ТРАНСЛЯЦИИ ЦЕННОСТЕЙ ПЕРСОНАЛУ КОМПАНИИ

РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАЦИЯ» КЛЮЧЕВОГО ПЕРСОНАЛА

ПРОГРАММА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

МЕТОДИКА И ИНСТРУМЕНТАРИЙ ВЫСТРАИВАНИЯ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

РАЗВЕРНУТАЯ ПРОГРАММА ВНУТРЕННЕГО PR, В СООТВЕТСТВИИ С ЗАДАЧАМИ КОМПАНИИ

ВНУТРЕННИЙ PR, КОММУНИКАЦИИ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

УКРЕПЛЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА, НАЛАЖИВАНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

ПРЕОДОЛЕНИЕ КОММУНИКАТИВНЫХ РАЗРЫВОВ И ДОСТИЖЕНИЕ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ

положительный имидж компании

для персонала, акционеров и внешних аудиторий

способствует достижению более высоких

показателей деятельности компании

способствует лучшей мотивации персонала

является одним из ключевых факторов стратегии

развития компании

позволяет повысит эффективность бизнес-

процессов в компании

формирование корпоративной культуры не

представляется важным для компании, т.к.

существенно не влияет на ее деятельность

то они начинают думать о сегодняшнем дне
Если у сотрудников через хитрые контракты «изымать» заработок, штрафовать, то они компенсируют воровством
Если премии выплачиваются к датам, а не за результаты и если критерии выплат премий не ясны, развития не будет
Мораль и клиент
если внутренняя мораль в коллективе разрушена, то это будет перенесено на клиентов, партнеров и т.д., и нам ответят тем же

о том, что после обучения сотрудник должен отработать некоторое время, то сотрудники отказываются от учебы
если сотрудников обучили, а руководители демонстрируют другое поведение, то учеба не принесет результатов
если в компании можно продвинутся иначе, чем через знания и опыт, то сотрудники перестанут учиться

контроля менеджеров;
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;
Моделирование ролей, обучение и тренировка;
Критерии определения вознаграждений и статусов;
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;
Организационные символы и обряды

Обряды посвящения
Обряды проводов
Обряды перехода
«Исторические» обряды
Обряды единения
«Имиджевые» обряды

печатные издания (корпоративная газета)
Корпоративный сайт
Конференц – звонки (дистанционный менеджмент)
Изменение элементов компенсации как изменение корпоративной культуры
Поздравления сотрудникам по индивидуальным итогам
Поздравления с личными и национальными праздниками
Конкурсы
Награды

изменения культуры рекламной кампанией или новым жаргоном;
3. Инициация изменений не с верхнего, а со среднего уровня;
4. Доминирование краткосрочных целей;
5. Цинизм как следствие отсутствия реализации ценностей.

процедур,

навыков управления изменениями

недостаточная

мотивация/сопротивление со

стороны персонала

непонимание со стороны

владельцев/акционеров

недостаточная поддержка со

стороны высшего руководства

недостаток финансовых средств

СТАБИЛЬНОСТИ

Противоречия в бизнесе

Решение об изменении

Угроза стабильности

Дискредитация изменения

НАЧАЛО ИЗМЕНЕНИЯ

Саботаж

Непонимание

Потеря стабильности

Неудовлетворен-ность качеством изменений

ВЫХОД ИЗ ИЗМЕНЕНИЯ

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Изменения без сопровождения

ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

НОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ

СТАБИЛЬНОСТЬ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ

Противоречия в бизнесе

Решение об изменении

Предъявление новых ценностей

ПОДГОТОВКА ИЗМЕНЕНИЯ (АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ, ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ)

ПЕРВЫЕ УСПЕХИ

НАЧАЛО С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ

Изменения с сопровождением

ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

школа экономики)

ограничен во времени и используется для решения конкретных проблем
процесс: схема «размораживание – изменение - замораживание»
фокус – сопротивление персонала

изменения рассматриваются как постоянный процесс
не ограничен по времени, развитие «общих» навыков
позволяет запускать и реализовывать вновь возникающие проекты изменений более быстро и эффективно
фокус – развитие персонала

Управление изменениями как проект

2 плоскости: управление изменениями и развитие способности к ним

Развитие способности к изменениям

сложно что-либо изменить снова после окончания проекта
задачи бизнеса могут измениться быстрее, чем реализован проект изменений

потеря связи с конкретными бизнес-задачам
может перерасти в «шизофреническую» потребность изменяться ради изменений

Процессные
Навыки обучения (в т.ч. само-обучения)

Формирование лояльности к изменениям
Ротация (межфункциональная и географическая)
Открытость руководства к общению с сотрудниками – обсуждения, диалог

Направления и инструменты развития способности к изменениям

Создание механизмов
Структурные механизмы
Межфункциональные комитеты и рабочие группы
Делегирование полномочий
Обмен информацией между подразделениями
Система стимулирования

о событиях в компании
Получение обратной связи
Единая интерпретация событий во избежание искажения
информации - профилактика слухов
Формирование доверия к действиям компании
Развитие инициативы, контактности
Работа с нематериальными формами стимулирования
Формирование приверженности

менеджменту.
2. Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей.
3. Персонификация коммуникаций. Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают.
4. Достоверность сообщений и искренность коммуникаций.
5. Инновационность в выборе коммуникационных решений.

менеджмента (День
Менеджера, Опрос мнения менеджеров – устный и
письменный формат)
Международные корпоративные мероприятия (Детский
День, Чемпионат)
Корпоративные праздники (Празднование Нового года,
Юбилеи компаний)
Вводный курс для новичков (Презентации отделов)

дисплеи
Монитор прессы - окно в мир
Интранет
E-mail
Электронный гид сотрудника – политики и процедуры компании

(введение в бизнес, День отделов, экскурсии)

компании

Стандарты поведения, принятые в компании

Информирование
2) Внутренний PR
3) Нематериальная мотивация
4) Место общения сотрудников

Преимущества внутреннего сайта:
Многофункциональность
Низкие затраты
Актуальность
Доступность
Интерактивность
Как сделать сайт интересным:
1) Информация на сайте должна постоянно обновляться.
2) Сотрудники должны быть активными участниками в работе сайта.
3) Необходимо определить, обнародовать и строго соблюдать правила работы на сайте.