Планирование проекта презентация

- на фазах формирования концепции,
- подготовки предложения,
- на предшествующей инвестированию фазе.
Детализация иерархической структуры работ проекта.
Матрица задач и ответственности.
Укрупненный календарный план проекта и его иерархия.
Сетевой план на уровне проекта.
Бюджет проекта и ресурсные планы.
Расписания и бюджеты производственных задач.
Базовый план, базовый календарный план и базовый бюджет.

(подготовки предложения) в десять раз выше, чем стоимость концептуальной фазы, а фаза исполнения обходится в десять раз дороже, чем фаза определения (предложения).
Рекомендации по реализации эффективного планирования и исполнения проекта:
убедиться, что каждый член команды проекта лично отвечает за его часть;
совместно со всеми ключевыми участниками проекта разработать его подробный план;
согласовать план со всеми членами команды проекта, заказчиком и спонсором;
добиться принятия обязательств по проекту от членов команды;
добиться принятия обязательств по проекту от руководства;
определить измеримые контрольные события;
привлекать и удерживать достойных людей в проекте;
назначать ответственного за выполнение каждого пакета работ;
своевременно выявлять проблемы.

фазе

На этой фазе разрабатывается предварительный план проекта в общих чертах, который детализируется после получения контракта или авторизации проекта в какой-либо другой форме.
На указанных этапах особую важность приобретают анализ рисков и методы управления рисками.
Самый общий и распространенный принцип планирования на фазах формирования концепции - принцип последовательного разбиения.
Основных условия логики планирования на основе принципов последовательного разбиения:
- корректное управление неопределенностями как крайне важными факторами проекта;
- принятие в расчет всех элементов, которые потенциально могут повлиять на проект, в том числе сложных и субъективных аспектов и ситуаций;
- рассмотрение только тех факторов, которые оказывают влияние на исполнение проекта;
- рассмотрение и планирование проекта как единого целого, связанного с его окружением.

(результат осуществления проекта) и сам проект (процесс создания этого продукта). В табл. приведены основные функции и средства планирования, управления производством, контроля продукта. В табл. 10.2 представлены функции и средства, относящиеся к проекту; таким образом, наглядно продемонстрированы все функции, имеющие значение для эффективного управления проектами.
Таблица 10.1. Функции и инструменты планирования и контроля продукта
Основной акцент сделан на то, каким будет конечный результат проекта. Охвачены технические спецификации и схемы, которые определяю! физические и технологические характеристики продукта, а также соответствующие процедуры и методы.

или словесная модель проекта, раскрывающая его уровень за уровнем до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля.
ИСП должна включать все промежуточные и конечные продукты (товары, машины, оборудование, помещения и средства производства, услуги, руководства, отчеты и т.д.) и основные функциональные работы, которые должны быть выполнены для разработки концепции, проектирования, создания, производства, сборки, тестирования и поставки конечного продукта.
ИСП - это способ осмысленной визуализации всего проекта. Типичная процедура работы с ИСП:
первоначальная структура проекта разрабатывается методом "сверху вниз" - совместными усилиями менеджера проекта и планировщиков. Они используют всю необходимую информацию, предоставляемую командой проекта;
при участии всех менеджеров и членов команды, которых затрагивает структура проекта, она анализируется и при необходимости переделывается до тех пор, пока не будет достигнуто полное согласие по поводу ее корректности;
определяются пакеты работ (задачи), по которым необходимо подготовить планы, оценки, бюджеты, календарные планы и выполнение которых должно контролироваться;
для каждого элемента структуры проекта (по всем уровням и по всем задачам) указываются:
ответственная и исполняющая организации и функциональные лидеры проекта; спецификации продукта;
основной контракт, контракты с субподрядчиками и основные заказы на поставку;
оценки затрат ресурсов (таких, как сотрудники, фонды, материалы, помещения, оборудование) и бюджеты;
номера нарядов на работы; номера счетов затрат (только на уровне задач);
контрольные события и относящиеся к ним операции в сетевых планах, выполненных но методам PERT/CPM/PDM с запланированными датами;
суммируется информация о ресурсах, указанных в структуре проекта:
для каждого элемента и проекта в целом сравниваются оценки, бюджеты, ответственности, расходы и фактическое выполнение;
расходы на текущую дату добавляются к последней оценке до завершения каждой задачи для получения оценки по завершении. Подводится итог по иерархической структуре проекта;
оцениваются результаты с целью выявления проблем и выполнения соответствующих корректирующих действий;
при необходимости приведенный выше цикл проходится заново для переделывания и урегулирования календарных планов, перепланирования ресурсов и содержания работ.

для установления связи работы, определенной в структуре проекта, с организационными единицами, субподрядчиками и отдельными сотрудниками.
Таким образом, с одной стороны, существует иерархическая структура организации (ИСО), а с другой - работа, выполняемая в соответствии с иерархической структурой проекта (ИСП); цель матрицы ответственности - объединение этих структур.
Составленная должным образом матрица задач/ответственности является отправной точкой для дальнейшего планирования, управления и контроля.
Применение идентификаторов для обозначения каждой задачи и организации позволяет уникальным образом определить каждый элемент матрицы.
Логически непротиворечивая и ясная основа матрицы, связанные с ней календарные планы, оценки стоимости, техническая информация обеспечивают основу авторизации работ и необходимых критериев измерений в целях контроля.

позволяет обеспечить и гарантировать своевременную поставку всех продуктов, оговоренных в контрак­те или других требованиях, включая аппаратные средства и программное обеспечение, а также относящихся к ним вспомогательных элементов.
При управлении проектами могут оказаться полезными типы расписаний, перечень которых представлен ниже:
Главное расписание проекта (главное расписание фаз). Расписание основных контрольных событий.
Главное расписание инженерно-конструкторских работ. Главное расписание производственных работ.
Главные итоговые расписания: ИСП уровней 2, 3 и т.д. Краткосрочное расписание контрольных событий.
Графики трендов проекта: графики стоимости и прохождения контрольных событий.
Сетевой план проекта - логическая диаграмма управления.
Расписания задач. Расписания функциональных операций.
Подробный сетевой план (подробные сетевые штаны) PERT.
Основные расписания создания продукта. Расписание эксплуатации аппаратных средств.
Расписания доставки элементов аппаратных средств. Расписания субподрядов, заключаемых до оплаты контракта.
Предоставленные субподрядчикам расписания инженерных работ, производства и поставок.
Расписание выпуска чертежной документации. Расписания проведения обзоров, требуемых по контрактам.
Расписание эксплуатационных испытаний.
Расписание собственности, предоставленное правительством или заказчиком.
Информация со стороны правительства или заказчика либо другое расписание ответственности.
Расписание демонстраций оборудования для обучения или сопровождения.
Расписание технических публикаций. Расписание вспомогательных испытаний материалов.
Расписание требований контракта. Расписания демонстраций системы.

элементы и задачи проекта на единой временной шкале. Оно должно:
основываться на иерархической структуре проекта;
быть полным и охватывать все содержание проекта;
отражать условия контракта и обязательства перед заказчиком;
помогать в планировании и эффективном использовании человеческих и других ресурсов;
включать основные интерфейсные и контрольные события, связывающие все задачи друг с другом;
помогать в оценке хода работ и ведении управленческой отчетности.
Главное расписание проекта может быть оформлено в виде ленточной диаграммы, диаграммы с выбранными интерфейсными и контрольными событиями или привязанного к временной шкале сетевого плана (диаграммы) PERT.
Многие современные компьютерные программы обеспечивают вывод на плоттеры и принтеры высококачественных цветных укрупненных расписаний проекта.

следующие принципы:
в сетевом плане проекта уделять основное внимание главному календарному плану:
объединить и отразить все связующие и ключевые события;
построить сетевую диаграмму, которая отражала бы ИСП;
обеспечить отображение каждой отдельной задачи, за исключением задач без оговоренного срока исполнения или описания объема работ и распределенных задач;
избегать деталей, которые более уместны в расписаниях задач или в краткосрочных календарных планах (контроль производства);
включить обязательства перед заказчиком и другие внешние обязательства и ограничения;
использовать сетевой план проекта для проверки, обоснования и определения способов устранения отклонений от главного календарного плана. Изменять главный календарный план только при соответствующем управленческом решении, а не для автоматического отражения текущего сетевого плана;
при необходимости использовать электронную обработку данных (electronic data processing, EDP), тщательно выбирая пакет (пакеты) программ, поскольку негибкое и неподходящее программное обеспечение может спровоцировать ухудшение ситуации, вызвав задержки и дополнительные траты;
представить результаты анализа сетевого плана проекта на фиксированной временной шкале высшему руководству. Там, где возможно, использовать оборудование графического вывода;
проводить соответствующее обучение всех занятых в проекте сотрудников, чтобы обеспечить понимание метода и его эффективное использование.

в себя время, финансовые средства, людей, сооружения, оборудование, материалы.
Характер каждого отдельного проекта определяет, какие ресурсы являются критичными и, следовательно, должны быть тщательно спланированы.
Особого внимания при эффективном планировании и контроле проекта требуют денежные и человеческие ресурсы.
Для более эффективного контроля бюджет проекта должен подраз­деляться на две части: бюджет прямых и бюджет непрямых расходов.
Прямые затраты проекта должны:
- быть распределены в точном соответствии со структурой проекта - до уровня задач (контрольных пакетов paбoт);
- включать все расходы для каждой задачи и элемента проекта промежуточного уровня;
- включать накладные расходы, непосредственно связанные с оплатой труда и материалов;
- суммироваться по различным задачам, выполняемым участвующими организациями;
- обеспечивать резервы управления.
Бюджет косвенных расходов устанавливается для всего проекта без разбиения на конкретные задачи.
Общий бюджет проекта, состоящий из бюджетов прямых и косвенных расхо­дов, включает также прогнозируемые валовую и чистую прибыли.

стоимости и ресурсов, необходимых для выполнения задачи с учетом ее календарного плана.
На практике календарный план и бюджет обычно разрабатываются одновременно - чтобы можно было учесть ограничения, которые накладываются главным расписанием проекта.
Категория инженерно-конструкторских задач включает в себя поставки, инженерно-технические работы и другие функции, которые МОГУТ быть отнесены к проектированию и разработке конечного продукта или услуги.
Содержание таких работ будет рассматриваться в 3-м разделе.
При составлении бюджетов и расписаний инженерно-конструкторских задач обычно используются различные подробные формы и процедуры оценки.

соответствии с предложением, контрактом, определением научно-исследовательских работ и инженерно-технической документацией производственный отдел готовит оценку стоимости и бюджет каждой производственной задачи.
Группa управления производственными процессами составляет календарный план поставок, выполняемых производственными подразделениями. Эти операции осуществляются в ходе переговоров между руководителем проекта но производству и менеджером проекта с привлечением инженера и других членов команды проекта в случае необходимости.
И бюджеты, и календарные планы должны соответствовать главному календарному плану и общему бюджету проекта.
О наличии отклонений по срокам или стоимости следует немедленно проинформировать менеджера проекта или руководство более высокого уровня.
Календарный план производственных задач, как правило, отражает поставки деталей или агрегатов, произведенных в ходе выполнения задачи.
Стоимость таких поставок должна быть учтена при контроле бюджета проекта.

бюджет проекта - это комплект официально утвержденных документов, который определяет цели проекта, его содержание и объем, целевые технические характеристики, главное расписание, даты ключевых контрольных событий и статьи расходов бюджета.
Когда базовый план уже утвержден, его можно изменить лишь после рассмотрения и утверждения в соответствии с установленными процедурами контроля и управления изменениями.
На некоторые изменения базового плана простираются полномочия менеджера проекта, - особенно на те, которые могут быть осуществлены путем выделения времени или средств из резервов, находящихся в ведении менеджера.
Однако многие преобразования потребуют утверждения со стороны спонсора, владельца проекта или финансирующего проект заказчика.
Наиболее полезные программные пакеты для создания календарных планов отображают базовый план на составляемых ими графиках и показывают текущие состояния плана и графика в сравнении с базовыми.