Переход от "семейного" стиля управления компанией к "корпоративному" на примере клиники “Исида” презентация

“Исида”

Валерий Кидонь,
Консалтинговая компания «МедБизнесЭксперт»
2010

– что не так и куда бежать?

Что меняли?

Чего достигли?

Следствия достигнутого.

Заключение

клиника.

Начало работы – 1993 (г. Донецк) в качестве репродуктоологического центра
1997 г.– переезд «Исида» из Донецка в Киев
Июль 2004 г. – строительство нового здания и трансформация в клинику полного цикла

компании (управляющими, работающими в компании и инвесторами)
Между индивидуальными и корпоративными целями среди сотрудников

клиники – от успешной «узкой» клиники в «клинику полного цикла»
2. Реорганизовать бизнес-процессы в клинике, переориентировав их на удовлетворение нужд пациента.
3. Внедрить стандарты ISOс целью выхода на иностранные рынки
4. Как следствие - сделать клинику прибыльной и получить возможность привлечения инвестиций.

к более 400 и структура требовала изменений).
Изменились бизнес-процессы (от репродуктологии к полному циклу)
Противодействие старой команды и новой.
Врачи – это звезды. Пациенты вторичны.
Финансы – это не врачебная категория. Об этом пусть думает руководство.
Бизнес-процессы внутри разрознены и могут не пресекаться.

угла.
Чужие вносят хаос и непонимание, поскольку не преодолевали начальные трудности («старожилы» vs «новички»)
Управление – собственники компании в ТОПах
Структура – нечеткая иерархия и подчиненность
Обязанности размыты, полномочия не делегируются, ответственность неконкретна – все делают все.
Бизнес-процессы не преемственны, часто параллельны.

культуры управления.
Реорганизация бизнес-процессов и фокусирование их на нужды пациентов.

следовать целям большинства среди собственников

Роль персонала – осознать необходимость перемен, принять/не принять решение и следовать ему

перемен и поддерживать до конца инициированные ими изменения либо самостоятельно, либо через Корпоративный Центр (Совет директоров)

От поддержки Собственников ТОП –менеджмента на 80% зависит успех внедрения изменений.

– не занимается текущими лечебными вопросами – его задача организовывать лечебный процесс.
Появление руководителей по направлениям: финансы, маркетинг, персонал, IT, АХЧ, сан-эпид службе с ФУНКЦИЯМИ ДИРЕКТОРОВ

медицина

ОБ

Анестезиология

Интенсивная терапия

Выписка

ЦЕЛЬ

Прием в отделение

Сервисное
Обслуживание
(мед сестринское дело)

Руководство по уходу
за пациентом

Школа медсестер

Радиология

Эндоскопия

Социальная
служба

нужно коммуницировать.
2. Формализовать работу структуры. Использование электронной почты вместо собраний и «курилок». Борьба со слухами.
3. Рассказать, для чего все это делается.
4. Поощрять тех, кто не побоялся.
5. Расставаться с «саботажниками».
6. Открыто освещать как достижения, так и недостатки.

Пригласили консультантов
Озвучили принципы корпоративной культуры
Определили «правильных» людей для их выполнения и реорганизовали структуру. Расстались с теми, кто не смог измениться
Достигли финансовых целей

регламентами для удовлетворения нужд пациента

Внешние и внутренние клиенты – одинаково важны.

млн долл США
Операционная рентабельность 21,4 %

Реорганизация задолженности.
Готовность к привлечению инвестиций

«от зачатия до рождения и выхаживания новорожденного»
Штат 433 сотрудника. 96% на полную ставку.
Внедрение ISO 9000-2001 (Австрия – Германия) 2006, подтверждение в 2007
Международный финансовый аудит (BDO) 2006
Привлечение зарубежного инвестора 2006
Возможности по развитию бизнеса в других регионах и странах, в т.ч. и франчайзинг 2006-7 гг.
До 100 иностранных пациентов в месяц

компанией.

И путь развития компании, оправданный в стабильной ситуации, не будет приемлем в кризисной.

Возможно, сегодня пишется сценарий поведения компании в кризисе. И скоро мы об этом узнаем…