Слайд 1www.uprav.ru
Опыт работы более 20 лет области управления
финансами, в том числе
в должности
финансового директора.
Опыт управления финансами различных бизнесов.
Автор системы управления финансами ПЛОТЛИ
Член ECF "Европейской Федерации Коучей»
В настоящее время:
тренер, профессиональный бизнес - коуч,
финансовый консультант ,
Тренер в Русской Школе Управления, в Moscow Business School,
Финансовом университете при Правительстве РФ
С 2011 года собственник дистанционного центра обучения
ООО «Финансовый навигатор»
Лариса Плотницкая
корпоративный сайт: plotli.ru
Слайд 2
Более 400 отзывов на сайте
larisaplotnitskaya.com
Слайд 3Автор системы
управления финансами ПЛОТЛИ
Как управлять финансами, чтобы деньги были всегда
Слайд 5Практический опыт в областях:
Разработки и внедрения системы бюджетирования
Формирования схемы управления
финансовыми потоками Группы Компаний
Постановки и автоматизации управленческого учета и контроля
Регламентации управленческого учета и процесса формирования отчетности
Слайд 6Управление финансами
для руководителя
______________________________________
как управлять финансами, чтобы деньги в бизнесе были
всегда
Авторский материал
Ларисы Плотницкой
Слайд 7Содержание
Восемь этапов финансового развития компании
Финансовое планирование: создание желаемого будущего шаг за
шагом
Как измеряется финансовый успех: 4 ключевые цифры
Бюджетирование для руководителя: что следует требовать от финансистов компании
Финансирование бизнеса: заемные или собственные средства
Чистый оборот денежных средств и чистая прибыль: основные отличия
Что в кризис остается неизменным, а что важно подкорректировать
Управление финансами в кризис при помощи kpi
Как управлять финансами, чтобы деньги в бизнесе были всегда
Слайд 8Данный формат обучения позволяет
за короткий отрезок времени получить информацию, которая решает
вашу проблему
Слайд 9Данный формат обучения позволяет
за короткий отрезок времени получить информацию, которая решает
вашу проблему
Слайд 10Чем я могу быть вам полезна
Как Вас зовут
Ваша должность
В какой компании
Вы работаете
Какую проблему или задачу поможет вам решить данное занятие?
Слайд 11Правила нашей работы
Регламент занятия с 9-00 до 16-15
Уважение к друг другу
Конструктивная
обратная связь
В конце занятия можно задавать вопросы
Поставить телефон на вибрацию
www.uprav.ru
Слайд 12«Приборная панель» руководителя
www.uprav.ru
Слайд 13www.uprav.ru
1. Восемь этапов финансового развития компании
Слайд 15Жизненный цикл корпораций
Ицхак Адизес
Слайд 16www.uprav.ru
Быстрая диагностика и решение
финансовых проблем на каждом этапе
Слайд 17Диагностика
(на сайте plotli.ru)
Слайд 18Диагностика
(на сайте plotli.ru)
Слайд 20www.uprav.ru
2. Финансовое планирование: создание желаемого будущего шаг за шагом
Слайд 21Кто заказчик вашей работы
и что он хочет ?
www.uprav.ru
Слайд 22www.uprav.ru
ГК «ЕВРОСЕРВИС» - БЫЛО
Слайд 23www.uprav.ru
ГК «ЕВРОСЕРВИС» - СЕЙЧАС
Слайд 24Отзыв учредителя
ГК «ЕВРОСЕРВИС»
www.uprav.ru
Слайд 26www.uprav.ru
Когда пути
неодинаковы
не стоит строить планы.
Конфуций
Слайд 27Финансовое планирование
www.uprav.ru
Слайд 28Причины провалов
в реализации стратегий
(согласно данным исследования Harvard Business School
937 мировых
компаний из перечня Global-1000)
Неправильная реализация стратегических целей компании (97% ).
Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью (93%).
Распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании (73%).
Контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения бизнеса показатели (15%).
Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей (24%).
Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании (18%).
www.uprav.ru
Слайд 29ЦВ «ПРОТЕК» обладает логистической и складской системой, отвечающей мировым стандартам и
способной максимально приблизить товар к конечному потребителю. Масштабная региональная сеть компании охватывает всю территорию Российской Федерации и состоит из 42 филиалов в составе 5 региональных управлений: «Москва», «Центр», «Волга», «Юг», «Восток». Центральный логистический комплекс ЦВ «ПРОТЕК» на 50 тысяч паллетомест – таможенно-складской терминал «Транссервис» - расположен в городе Пушкино Московской области.
О компании
ЦВ «ПРОТЕК» - ведущий национальный фармдистрибьютор, занимающий 16,53% доли рынка*
Слайд 33Индикаторами эффективности
являются следующие показатели
(их абсолютные значения и динамика):
ROE
(рентабельности собственного капитала);
EVA (прирост экономической добавленной стоимости);
ликвидность;
доля операционных издержек в реализации;
оборачиваемость товарного запаса;
эффективность использования недвижимости (загрузка производственных мощностей, управление излишками площадей);
доля в совокупных закупках ООО «Ригла»;
выручка;
производительность труда.
www.uprav.ru
Слайд 34Ключевые показатели
Показатели группы компаний (до 10).
Показатели бизнес направлений (до 10).
Показатели руководителей
Слайд 35Видео урок с примером на сайте plotli.ru
www.uprav.ru
Слайд 36Видео урок с примером 10 финансовых
показателей сети аптек «Ригла»
на
сайте plotli.ru
www.uprav.ru
Слайд 37Видео урок с примером 10 финансовых
показателей сети аптек «Ригла»
на
сайте plotli.ru
www.uprav.ru
Слайд 38Сбалансированная система показателей (ССП)
Слайд 39Создаем ключевые показатели
Составление сбалансированной системы показателей основывается на разложении стратегии с
помощью стратегической карты по следующим четырем перспективным направлениям и оформлении из них стратегических карт:
финансовое положение организации;
потребители организации и рынки сбыта;
внутренние бизнес-процессы;
развитие организации и ее персонал
Слайд 40ССП помогает создать цепочку
причинно – следственных
событий в области управления
финансами
Слайд 42Бизнес игра
Деловая игра – это способ обучения через проживание специально смоделированной
ситуации, позволяющей раскрыть и закрепить необходимые в работе знания, умения и навыки.
Деловая игра – это уникальная возможность выйти за рамки привычного образа действий
и
выявить новые ресурсы для развития бизнеса.
www.uprav.ru
Слайд 43Стратегия компании
Через 5 лет компания войдет в пятерку лидеров города Екатеринбург
в области строительства и реконструкции наиболее крупных и престижных гражданских и производственных объектов.
Основную долю в её портфеле будут занимать проекты стоимостью $ 50- 500 млн.
Успех компании на рынке будет основан на её репутации высокопрофессионального управляющего, способность контролировать риски сложных проектов, исключить потери средств инвесторов, на профессионализме её сотрудников, их приверженности качеству, способности к эффективной командной работе.
Компания станет активным игроком на строительном рынке.
Слайд 45При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:
Показатели конкретизируют содержание целей.
Это
своего рода проверка.
Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите их.
При этом мы также можем проверить, правильно ли все участники команды понимают содержание цели.
Если в ходе дискуссии выясняется, что предложенные участниками показатели рассматривают кардинально разные аспекты проблемы, то необходимо вернутся к предыдущим этапам и еще раз проговорить содержание цели.
Основная ценность ССП – выработка единого представления о стратегии компании и путях ее реализации.
Цели – первичны, показатели – вторичны.
Даже если вы выработали самые лучшие показатели и у вас надежнейшая и эффективнейшая система их мониторинга, все равно они не помогут вам добиться успеха, если стратегические цели, на основе которых вы их разрабатывали, сформулированы неверно и не соответствуют реальной стратегии.
НЕ НУЖНО ПОДГАНЯТЬ ЦЕЛИ ПОД УДОБНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ
Слайд 46Как должны распределяться
значения показателей на временном горизонте?
Самый простой способ –
распределить конечное целевое значение равномерно на весь период.
Если, например, мы стремимся снизить непроизводственные затраты на 20% в течение 4 лет, то можно установить в качестве промежуточных целей ежегодное снижение затрат на 5%.
Однако такое простое решение не всегда соответствует реалиям.
В частности, в начальный период мы можем достичь значительного сокращения затрат за счет избавления от ненужных активов, а в дальнейшем сосредоточиться на оптимизации управленческой структуры.
Скорее всего, динамика снижения затрат не будет выражаться линейной зависимостью (см. рис.).
В данном случае, чтобы определить реалистичные показатели, необходимо провести расчеты с помощью компьютерной модели
Моделирование динамики затрат
Слайд 47Как должны распределяться
значения показателей на временном горизонте?
Рассматривая аналогичным образом, например,
целевые показатели продаж, мы должны определить предполагаемые факторы роста продаж и сделать прогноз их влияния на рассматриваемый показатель.
Так, на начальном этапе рост может достигаться за счет активных продаж и повышения эффективности маркетинга
Моделирование динамики продаж
Слайд 48www.uprav.ru
3. Как измеряется финансовый успех:
4 ключевые цифры
Слайд 491. Рентабельность собственного
капитала (ROE)
ROE = Прибыль / Акционерный капитал х
100%
Например: ROE =1 млн. Прибыли / 5млн. СК х 100% = 20%
(на каждые вложенные 100 р. Заработал 20р.)
ROE является важнейшим для оценки инвестиционной привлекательности компании в долгосрочном плане.
www.uprav.ru
Слайд 50www.uprav.ru
Нормальное значение ROE
По усредненным статистическим данным рентабельность собственного капитала составляет примерно
10-12%
(в США и Великобритании).
Для инфляционных экономик, таких как российская,
показатель должен быть выше.
Главным сравнительным критерием при анализе рентабельности собственного капитала выступает процент альтернативной доходности, которую мог бы получить собственник, вложив свои деньги в другой бизнес.
Например, если банковский депозит может принести 10% годовых, а бизнес приносит лишь 5%, то может встать вопрос о целесообразности дальнейшего ведения такого бизнеса.
Слайд 512014 г.© Плотницкая Лариса
Чем выше рентабельность собственного капитала, тем лучше.
Однако
высокое значение показателя может получиться из-за слишком высокого финансового рычага, т.е. большой доли заемного капитала и малой доли собственного, что негативно влияет на финансовую устойчивость организации.
Это отражает главный закон бизнеса –
больше прибыль, больше риск.
Слайд 522. Кредитное плечо
(финансовый рычаг, леверидж)
Кредитное плечо = Долгосрочные займы /
Суммарный долгосрочный капитал акционеров
х 100%
Например: КП =50 млн. ДЗ / 100 млн. СДК х 100% = 50%
(на каждые 100 р. Капитала 50 р. взяты в долг)
Показывает какую долю в структуре собранных компанией капиталов занимают заемные средства
www.uprav.ru
Слайд 533. Оборачиваемость активов
Оборачиваемость активов = Выручка / Суммарный долгосрочный капитал
Например:
ОА =120 млн. Выручки / 100 млн. СДК = 1,2
(на каждый 1 р., вложенный в активы, компания получила 1,2 р. Выручки от продаж. Чем больше это число, тем выше эффективность использования активов)
Оборачиваемость активов измеряет способность бизнеса превращать активы в доход
www.uprav.ru
Слайд 544. Маржа прибыли
Маржа прибыли = Прибыль / Объем продаж х
100%
Например: МП =15 млн. Прибыль / 120 млн. ОП х 100% = 12,5 %
(из каждых вырученных 100 р. компания извлекла для своих акционеров 12,5 р. Прибыли. Чем выше этот показатель, тем лучше работает предприятие )
Маржа прибыли измеряет способность бизнеса превращать доходы в прибыль
www.uprav.ru
Слайд 55www.uprav.ru
Стратегии оптимизации прибыл
Слайд 56Мера эффективности №1:
рентабельность акционерного капитала.
Ваша цель – обеспечить адекватную рентабельность
акционерного капитала.
За этой цифрой необходимо постоянно следить, чтобы понять насколько хорошо работает та или иная стратегия.
www.uprav.ru
Слайд 57Мера эффективности №2:
использование кредитного рычага.
Увеличить этот показатель можно только одним
путем: увеличением % доли заемных средств.
Важно грамотно распоряжаться имеющимися средствами.
Необходимо обеспечить надлежащий объем сбыта. Чем выше доля заемных средств, тем важнее для компании выполнять план продаж.
www.uprav.ru
Слайд 58Мера эффективности №3:
повышение оборачиваемости активов.
1. Можно увеличить доход от уже
имеющихся активов за счет более интенсивного использования активов.
Например: главным активом универмага являются торговые площади. Повысить их оборачиваемость можно за счет увеличения времени работы.
2. Можно поддерживать тот же объем продаж при увеличении активов.
Например: важным активом является дебиторка. Если сократить клиентам 60- дневный кредит, до 30-дней , то величина актива снизится и коэффициент оборачиваемости вырастет.
www.uprav.ru
Слайд 59Мера эффективности №4:
увеличить маржу прибыли.
Можно уменьшить затраты относительно суммы продаж.
Нет необходимости снижать расходы, если выручка растет быстрее, чем затраты - % доля затрат в сумме выручки снижается.
Например : расходы на зарплату выросли в компании за год на 20%. Если доходы от продаж выросли за это же время на 30% - это значит, что расходы на ЗП относительно доходов уменьшились , что привело к росту маржи прибыли.
Более того, реальное сокращение издержек может оказаться худшим вариантом, если в результате сократятся продажи – маржа прибыли тоже уменьшится.
www.uprav.ru
Слайд 60www.uprav.ru
4. Бюджетирование для руководителя:
что следует требовать от финансистов компании
Слайд 61Причины неэффективности бюджетирования
www.uprav.ru
Слайд 62Причины неэффективности бюджетирования
Не учитывается жизненный цикл компании.
Не верная концепция управленческого учета.
Отсутствие
взаимосвязи со стратегией компании.
Не верный метод составления бюджетов.
Регулярные отклонения 20-30%.
Отсутствие минимум 3-х сценариев.
Отсутствие базового бюджета.
www.uprav.ru
Слайд 631). Не учитывается жизненный цикл компании
www.uprav.ru
Слайд 642). Не верная концепция
управленческого учета
Первый – одна база. Первична финансовая
(бухгалтерская и налоговая) база, вторична управленческая.
Второй – две базы. Первична финансовая (бухгалтерская и налоговая) база, вторична управленческая.
Третий – две базы. Первична управленческая база, вторична финансовая (бухгалтерская и налоговая) .
www.uprav.ru
Слайд 653). Отсутствие взаимосвязи
со стратегией компании
www.uprav.ru
Алиса: Скажите пожалуйста,
куда мне отсюда
идти?
Чеширский Кот: А куда ты
хочешь попасть?
Алиса: Мне все равно...
Чеширский Кот: Тогда все
равно, куда и идти.
Алиса: ... только бы прийти
куда-нибудь
Чеширский Кот: Куда-нибудь
ты обязательно попадешь,
нужно только достаточно
долго идти.
Слайд 664). Неверный метод
составления бюджетов
www.uprav.ru
Слайд 675). Регулярные отклонения
www.uprav.ru
Неэффективной, считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение
фактических результатов от запланированных
регулярно превышает 20-30%
Слайд 68Зачем нужна система
бюджетного управления?
Принятие решения без СБУ
Принятие
решения с СБУ
www.uprav.ru
Система бюджетного управления (СБУ) – это оперативная система управления компанией по ЦФО через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов
Слайд 69Пример финансовой структуры 1 уровня
Центр прибыли
Центр инвестиций
Центр доходов
Центр нормативных затрат
Центр прибыли
Центр
инвестиций
Центр доходов
Центр расходов
Слайд 70Система бюджетного управления
Финансовая структура
Принятие решения с СБУ
www.uprav.ru
Система бюджетного
управления (СБУ) – это оперативная система управления компанией по ЦФО через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов
Слайд 716). Отсутствие минимум
3-х сценариев.
www.uprav.ru
Слайд 72Сценарный подход к планированию
1. Оптимистический
Пессимистический
3.Оптимальный
4. Факторный №1
5. Факторный №2
www.uprav.ru
Слайд 73План на 2017 год
Сценарий №3 – оптимальный
инфляция - 12%
www.uprav.ru
Слайд 747) Отсутствие базового бюджета
www.uprav.ru
Слайд 75Причины неэффективности бюджетирования
Не учитывается жизненный цикл компании.
Не верная концепция управленческого учета.
Отсутствие
взаимосвязи со стратегией компании.
Не верный метод составления бюджетов.
Регулярные отклонения 20-30%.
Отсутствие минимум 3-х сценариев.
Отсутствие базового бюджета.
www.uprav.ru
Слайд 76Бюджетирование эффективно
Отчетная информация поступает к руководителю оперативно
Регулярное отклонение (план – факт)
не более 7%
Регламенты являются
рабочим инструментом
Присутствует три формы
бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ)
Отсутствует регулярное
принятие отрицательного
БДДС
www.uprav.ru
Слайд 78Практикум:
Три сценария составления бюджета
www.uprav.ru
Слайд 79www.uprav.ru
5. Финансирование бизнеса:
заемные или собственные средства.
Слайд 80Оборот денежных средств
www.uprav.ru
Слайд 81Финансирование за счет источников заемных средств
Любой бизнес на определенном этапе нуждается
в привлечении дополнительного финансирования.
Причинами этого могут стать быстрый рост компании, запланированные крупные инвестиционные проекты, сезонные колебания бизнеса и т. д.
Слайд 82Финансирование за счет источников заемных средств
Процесс привлечения долгового финансирования следует планировать,
чтобы иметь четкие ответы на вопросы о том:
когда потребуются финансовые ресурсы,
в каком объеме и какие инструменты целесообразно использовать для их получения
Слайд 83Практикум:
Расчет необходимых заемных средств для увеличения прибыли и капитала
www.uprav.ru
Слайд 84www.uprav.ru
6. Чистый оборот денежных средств
и чистая прибыль: основные отличия.
Слайд 85Оборот денежных средств
www.uprav.ru
Слайд 87Пример (Мурманск): финансовый руководитель ОАО составляя Ф №1 и №2 сделала
прибыль.
По отчету ДДС сопоставление доходов и расходов
дает убыток.
Сумма долгов дебиторов превысила суммы обязательств перед кредиторами.
Денежные поступления за период меньше осуществленных компанией денежных выплат.
www.uprav.ru
Слайд 88www.uprav.ru
Что делать когда прибыль есть,
а денег нет.
Слайд 92Формула расчета дефицита (профицита)
бюджета движения денежных средств
www.uprav.ru
Слайд 94Пример:
Бездефицитный БДДС
www.uprav.ru
Слайд 95Отчет по проекту № 2 БН 1
www.uprav.ru
Слайд 96Стратегии для устранения дефицита
денежных средств
Стратегия №1: пересмотр финансовых потоков.
Матрица БКГ
(BCG)
Слайд 97Стратегии для устранения дефицита
денежных средств
Стратегия № 2: пересмотр производственной программы.
Слайд 98Пример cроков выполнения процесса
«Заявка на выплату денежных средств»
в личном кабинете
на сайте plotli.ru
(Положение о бизнес-процессе «Заявка на выплату денежных средств»)
Слайд 99Стратегии для устранения дефицита
денежных средств
Стратегия № 3:
взятие кредита.
Слайд 100Стратегии для устранения дефицита
денежных средств
Стратегия 1: пересмотр финансовых потоков.
Стратегия 2:
пересмотр производственной программы.
Стратегия 3: взятие кредита.
www.uprav.ru
Слайд 102Функции бюджетирования,
выполняемые ФЭС компании
www.uprav.ru
Слайд 103Ошибка 3
«Отсутствие полноценного бюджетирования»
www.uprav.ru
Слайд 107Схема консолидации информации при планировании бюджетов компании
www.uprav.ru
Слайд 108Этапы процесса бюджетирования
www.uprav.ru
БЮДЖЕТЫ
ОТЧЕТЫ
Слайд 109Ошибка 5
«Отсутствие регламента бюджетирования»
www.uprav.ru
Минимальный набор
Слайд 115www.uprav.ru
7. Что в кризис остается неизменным,
а что важно подкорректировать.
Слайд 116Что в кризис остается неизменным,
а что важно подкорректировать
Что делать, если
грянул кризис?
Что должно остаться неизменным – финансовая модель.
Что нужно подкорректировать – систему мотивации.
Можно ли планировать?
На какой срок – 1 год.
Каким путем лучше пойти – 5 сценариев.
Влияет ли вид бизнеса - да.
www.uprav.ru
Слайд 117www.uprav.ru
8. Управление финансами в кризис
при помощи KPI
Слайд 118www.uprav.ru
Мотивация — это внутренняя энергия,
включающая активность человека
в жизни и
на работе.
Мотивированный сотрудник - тот, у которого «торят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие.
Слайд 119Может ли страх стимулировать
сотрудников к эффективной деятельности?
Страх может стимулировать
в
течение непродолжительного
времени, потом он притупляется,
и сотрудники начинают
«выкручиваться», искать
предлоги или идут на прямой
обман.
Например, они легко придумывают
объяснения своим регулярным опозданиям
или задержкам при выполнении срочных
заданий.
www.uprav.ru
Слайд 120От чего на 75% зависит успех
любого человека?
Знания
Умения
Навыки
Межличностные отношения
www.uprav.ru
100 %
Слайд 122www.uprav.ru
Типоведение насчитывает
более 90 лет развития.
Начало ему было положено, когда швейцарский
психиатр Карл Густав Юнг предположил, что человеческое поведение не определяется случайными факторами, а вполне предсказуемо и значит, его можно классифицировать
Слайд 1232016 г.© Плотницкая Лариса
Типы личности
Ассоциация Отто Крегера, основана в 1977
году. Это компания, работающая в области консультаций по психологии и управлению.
Она предоставляет различным организациям консультации и обучение в сфере организационного развития, разрешения конфликтов, постановки целей и коммуникаций, применяя индикатор типов Майерс Бриггс как основу для понимания различий.
Слайд 124www.uprav.ru
Активно используют данную систему:
Ford Motor Company,
IBM,
Банк Sovran,
Ричмондский университет и
многие другие.
В СССР - КГБ
Слайд 126www.uprav.ru
Получение информации и принятие решений
Согласно трудам Карла Юнга, на которых основывается
теория психологических типов, все, что живет и дышит — растения, животные, и конечно, люди, — в каждый момент своего существования выполняет
две следующие функции:
1)собирает информацию о внешнем мире
и
2)принимает решения, основываясь на этой информации.
Слайд 127www.uprav.ru
1. Функция сбора информации
2. Функция принятия решения
Колонка 1
Колонка 2
Колонка 3
Колонка 4
Слайд 133Другой путь:
Громыко Андрей Андреевич
www.uprav.ru
Слайд 135www.uprav.ru
Оценка эффективности финансистов
и расчет вознаграждения
Слайд 137Кейс
Оценка эффективности финансистов
и расчет вознаграждения
www.uprav.ru
Слайд 138www.uprav.ru
9. Как управлять финансами, чтобы
деньги в бизнесе были всегда
Слайд 139Система управления финансами ПЛОТЛИ
www.uprav.ru
Как управлять финансами, чтобы деньги были всегда
Слайд 140Система управления финансами ПЛОТЛИ
Старайтесь быть разумным, а не богатым:
богатства можно
лишиться,
разумность всегда с тобой
www.uprav.ru
Слайд 141Распределяем чистую прибыль
www.uprav.ru
Слайд 1424 принципа распределения прибыли
1. Прибыль, получаемая предприятием в результате производственно-хозяйственной
и финансовой деятельности, распределяется между
государством и предприятием.
www.uprav.ru
Слайд 1434 принципа распределения прибыли
2. Прибыль для государства поступает в соответствующие
бюджеты в виде налогов и сборов, ставки которых не могут быть произвольно изменены. Состав и ставки налогов, порядок их исчисления и взносов в бюджет устанавливаются законодательно.
www.uprav.ru
Слайд 1444 принципа распределения прибыли
3. Величина прибыли предприятия, оставшейся в его
распоряжении после уплаты налогов, не должна снижать его заинтересованности в росте объема производства и улучшении результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.
www.uprav.ru
Слайд 1454 принципа распределения прибыли
4. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, в
первую очередь направляется на накопление, обеспечивающее его дальнейшее развитие, и только в остальной части – на потребление.
www.uprav.ru
Слайд 146Эмпирические исследования доказали, что нарушение пропорций в распределении чистой прибыли ведет
предприятие к финансовым проблемам
www.uprav.ru
Первая увеличивает имущество предприятия и участвует в процессе накопления.
Вторая характеризует долю прибыли, используемой на потребление.
Слайд 148Что полезного вы уносите с собой?
www.uprav.ru
Слайд 149Спасибо за внимание!
Еще больше информации на сайте plotli.ru
плотли.рф - дистанционное
обучение
Присоединяйтесь ко мне:
instagram.com/plotnitskayalarisa/
vk.com/plotli07
facebook.com/Plotli/
youtube.com/user/plotli/
