Benchmarking презентация

pewną pozycję, używany jako punkt odniesienia; oznacza standard, wzorzec, według którego jakaś rzecz może być mierzona lub oceniana.

podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie.
To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie, a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie.
To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk (the best practices).

Xerox, a później zaczęła rozpowszechniać się i nabierać coraz większego znaczenia przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa.
Dzięki benchmarkingowi Xerox zmniejszył o połowę jednostkowe koszty wytwarzania, koszty zapasów magazynowych zostały zredukowane o dwie trzecie, spadły koszty serwisu, a także wzrosła produktywność w organizacji systemu.

Stosowali ją: Harley-Davidson, Digital, Ericsson, IBM, Volvo, Chrysler.

zasad i metodę wdrażania potencjalnych usprawnień.
Dokonano wyodrębnienia kluczowych dla działania firmy czynników:
satysfakcja klienta,
satysfakcja pracowników,
rentowność aktywów,
udział w rynku.
Dla przykładu w rentowności aktywów zdefiniowano 10 istotnych obszarów – np. zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie aktywami, zarządzanie finansowe. W ramach tych obszarów wyodrębniono 67 procesów, które poddano benchmarkingowi, a następnie usprawnieniom.

bliźniacze z brytyjskim Midland Bank PLC z Sheffield, przy akceptacji Ministerstwa Finansów i Banku Światowego.
Celem porozumienia było szybkie dostosowanie procedur ZACHODNIEGO do standardów europejskich.
Korzystając z pomocy i doświadczeń kolegów z MIDLAND, polski bank komercyjny opracował m.in. plan strategiczny, usprawnił proces podejmowania decyzji kredytowych, a także opracował metodologie tworzenia cash flow oraz zarządzania płynnością.
Jednakże ZACHODNI nie ograniczył się jedynie do benchmarkingu zewnętrznego, ale zastosował również benchmarking wewnętrzny, co przy jego dość rozbudowanej sieci 172 placówek w Polsce, pozwoliło oddziałom o gorszych rezultatach dorównać do wiodących oddziałów, tak, aby wszystkie mogły chwalić się najlepszymi efektami pracy.

działania na poziomie strategicznym firmy,
odpowiednie zarządzanie informacją i innowacyjne ukierunkowanie firmy na rozwój,
uczenie się od innych i porównywanie się z konkurencją (często z liderami w branży).

CELE i FUNKCJE BENCHMARKINGU

stosująca benchmarking musi ocenić silne i słabe strony istniejących aktualnie w przedsiębiorstwie procesów, zanalizować podstawowe elementy kosztów, uwzględnić zastrzeżenia klientów, określić obszary ulepszeń, znaleźć sposób, aby zredukować błędy i zwiększyć obrót aktywów,
uświadamianie o konkurencji i liderach rynku - firma musi stać się świadoma, kto jest najlepszym z najlepszych,
przyswajanie najlepszego rozwiązania - firma musi się uczyć od liderów, odkrywać gdzie zmierzają, uczyć się od liderów najlepszych rozwiązań, jak oni to robią i oceniać najlepsze rozwiązania,
stać się najlepszym - firma musi się starać zostać następnym benchmarkiem.

targi
kontakty osobiste z partnerami
biografie wybitnych menedżerów

Źródła pośrednie informacji

stowarzyszenia zawodowe
sektorowe banki danych
czasopisma profesjonalne
raporty naukowe
izby przemysłowo-handlowe
firmy doradcze
badania opinii konsumentów
materiały z konferencji
biuletyny informacyjne

metod gromadzenia danych,
określenie firm – wzorców,
zbieranie danych,
porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń,
opracowanie planu wprowadzenia zmian,
wprowadzenie zmian,
powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian.

produkcji, funkcji personelu,
sprawności organizacji,
procesów dostarczania wartości,
finansów,
zasad, metod i technik stosowanych przez innych,
stosowanych narzędzi,
sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy finansami.

funkcja w danej organizacji, bądź cała organizacja. Do każdego przedmiotu analizy benchmarkingowej wykorzystujemy odpowiedni rodzaj narzędzia, określany indywidualnymi potrzebami i możliwościami.

Porównujemy:
procedury i procesy,
koszty, funkcje,
strukturę organizacyjną, strategie działania,
produkty, usługi.

międzystanowiskowe) albo porównania w zakresie realizacji analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub sieci przedsiębiorstw powiązanych ze sobą organizacyjnie;
benchmarking zewnętrzny:
benchmarking konkurencyjny – najtrudniejszy, gdyż konkurenci otaczają swoje wzorcowe rozwiązania tajemnicą i niechętnie dzielą się informacjami dotyczącymi czynników sukcesów,
benchmarking funkcjonalny – poszukiwanie możliwości udoskonalenia jakiejś funkcji realizowanej przez przedsiębiorstwo poza własnym sektorem,
benchmarking ogólny (horyzontalny) – (szczególny przypadek benchmarkingu funkcjonalnego), gdyż istnieją procedury i procesy przebiegające analogicznie niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane, można zatem w dowolnym sektorze działalności znaleźć wzorzec nadający się do bezpośredniej adaptacji.

RODZAJE BENCHMARKINGU

wizji, misji i strategii liderów rynkowych, aby zidentyfikować ich kluczowe czynniki powodzenia,
benchmarking procesów – przebadanie procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobu kreowania wartości dla klienta,
benchmarking produktów – koncentruje się na analizie wyrobów i usług w kategoriach stopnia zaspokajania potrzeb klientów oraz różnych nowatorskich rozwiązań np. w zakresie konstrukcji,
benchmarking metod zarządzania – porównywanie przyjętego przez firmę wzorcową systemu zarządzania, a w szczególności planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania.

jest własna firma, jej oddziały, filie, a nawet pojedyncze stanowiska pracy;
zewnętrzny – dzieli się na: konkurencyjny, horyzontalny, relacyjny.

lub prawie wszystkie aspekty funkcjonowania firmy;
funkcjonalny – przedmiotem porównań jest wybrana funkcja realizowana przez firmę, np. marketing, produkcja;
procesowy – porównywanie procesu realizowanego we własnej firmie i w firmie wzorcowej;
proceduralny – przedmiotem porównań jest wybrana procedura
marketingowy – porównanie opinii klientów o wydziale, filii lub całej firmie z opiniami na temat benchmarka;
produktu – przedmiotem porównań jest wyrób lub usługa
metod zarządzania – uwaga skierowana jest na system zarządzania firmą.

on przebiegi, przepływy, sposoby organizacji, schematy wykonawcze itp., a więc sposoby realizowania danej funkcji, procedury czy procesu, które pozwalają na osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności firmy;
wyników – kładzie się nacisk na rezultaty osiągnięć, wyniki podejmowanych działań, czy inaczej mówiąc na uzyskane wskaźniki. Oznacza on zatem dokonywanie porównań w zakresie tych danych, które świadczą o poziomie efektywności działania organizacji.

firmy i jakości produktów i usług
Rozwija funkcję informacyjną i jej nowe formy (otwarcie na badania)
Znajduje zastosowanie w wielu dziedzinach, w rozwiązywaniu zarówno operacyjnych jak i strategicznych problemów każdej firmy
Skuteczny i efektywny sposób rozwiązywania wielu problemów organizacyjnych
Lepsze zrozumienie własnych procesów zachodzących wewnątrz organizacji oraz promowanie wśród członków organizacji tego zrozumienia
Pozwala zdobyć większą orientację w zmieniającym się otoczeniu
Może prowadzić do weryfikacji strategii i stworzenia technik planowania długoterminowego
Prowadzi do znajdowania pomysłów i źródeł doskonalenia poza własnymi schematami myślowymi
Prowadzi do zorientowania organizacji na zagadnienia uczenia się, wzbogacania umiejętności i efektywności poprzez wpisanie benchmarkingu w strategię funkcjonowania (rozwoju) organizacji
Pozwala na nawiązanie kontaktów zawodowych.

innych firm
Powstanie niewiele lepszego produktu lub usługi, a w tym czasie konkurencyjne firmy mogą już wprowadzić bardziej innowacyjne rozwiązania na rynek bądź firma z której czerpiemy wzór przestaje już być liderem na rynku
Nie jest to instrument dający gwarancję natychmiastowego efektu i często na pozytywne rezultaty trzeba dłużej czekać

dlatego lepiej skupić się nad stworzeniem innowacji, a nie szukać ideałów.
Problem wyboru partnera – z braku dostępu do szerszej informacji często wybór partnera może okazać się mało trafny.
Zebrane informacje oparte są na wskaźnikach, które nie zawsze dokładnie informują o całości zagadnienia i nie uwzględniają różnic między własną praktyką a praktyką partnera benchmarkingowego.
wdrożenie zmian – koszty,
zamiast benchmarkingu –naśladownictwo,
traktowanie przedsiębiorstwa jako wyjątkowego –brak obiektywizmu przy dokonywaniu porównań,
kurczowe trzymanie się zasad charakterystycznych dla danej branży – stereotypy myślenia,
czas.