Причины и факторы текучести персонала на предприятиях Республики Казахстан и за рубежом презентация

рубежом» 

Выполнил: Ерубаев Абылай
Специальность: Менеджмент 1 курс 2г

Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, её ещё называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.
Текучесть — добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для неё со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности.

причин увольняются и покидают организацию. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из неё, выключаются из организационной деятельности[1].
Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

и обучения
С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.  

не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров,  вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

уволенных превысило количество принятых на работу на средних и крупных предприятиях. 
 Так, на крупные и средние предприятия и организации только за 1 месяц в феврале текущего года были приняты 58,3 тыс. человек, уволены по различным причинам - 60,9 тыс. человек. По данным указанного ведомства, среди выбывших работников, уволившиеся по собственному желанию составляют 74,7%, в связи с сокращением численности персонала - 5,7%, по другим причинам - 19,6%. 

кадров среди фронт-офиса (продавцов, кассиров, менеджеров по продажам/по работе с клиентами и т.п.) и рабочих (около 12% в год)
Бэк-офис и руководящий состав - самые стабильные категории персонала - в среднем демонстрируют текучесть кадров на уровне естественной (5%). Исследовательский центр портала Superjob попросил представителей работодателей оценить текучесть различных категорий персонала их компаний. Самый высокий средний уровень текучести кадров - в сегменте HoReCa (около 11%), самый низкий - в сфере услуг (7%). Фронт-офис и рабочие - самые нестабильные категории персонала. Так, в сегменте HoReCa «текучка» среди рабочих составляет около 19%, среди продавцов и кассиров - 16%. Текучесть рабочих кадров высока и в строительной отрасли - 14%. Ниже всего текучесть рабочих кадров в ИТ и телекоме (9%). Персонал фронт-офиса наиболее стабилен в строительной отрасли (текучесть кадров - около 8%). Текучесть инженерного персонала выше всего в HoReCa и строительстве (по 8%), ниже всего - в продажах, промышленности и логистике (по 5%). Бэк-офис «подвижнее» всего в HoReCa («текучка» - 7%), а стабильнее всего — в логистической отрасли (4%). Руководящий состав - наиболее стабильная категория персонала. За исключением строительства и HoReCa, где текучесть руководящего состава чуть выше естественной нормы (6%), в остальных сферах текучесть кадров среди управленцев практически не превышает 5%.

«японского чуда» — тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.
Существует несколько подходов к объяснению этого экономического феномена. Мы оставим за рамками настоящей работы анализ общеэкономических факторов, вызвавших «чудо», и рассмотрим социо-экономический подход, опирающийся на уникальные японские институты рынка. В самом упрощенном виде, этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях, из-за обладания «тремя святыми ценностями» — это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Японский ученый Амао Наохиро утверждает, что три вышеназванные института являются особо важной составляющей частью японского термина «uchiwa (учива) — все в семье» — своего рода экономической системы. Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.
Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.
1. Японские же отделы мотивации – эго не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда, которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.
2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата равна примерно 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь – 3000 долл. США. В 28–29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.
3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.
4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

ведение статистики этих причин;
Ведение статистики увольнений;
Разработка программ ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);
Разработка системы отбора и адаптации персонала, системы наставничества;
Определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости его формирование;
Создание временных групп сотрудников для работы над проектами;
Использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;
Отслеживание карьеры ушедших сотрудников и их котировки на рынке труда;
Организация работы менеджера по персоналу, привлечение консультантов по кадрам, проведение анализа текучести кадров.