Экономика знаний – новая фаза развития презентация

(зачетная работа) – Итоговый проект
Лекция 1. Экономика знаний и Управление знаниями
Лекция 2. Управление талантами
Семинар 1. Практики управления талантами (Дом. Задание)
Семинар 2. Практики управления знаниями. Самообучающиеся организации (Дом. Задание)

развитие талантов?, запрос рк-ля к СУП – пусть все работает на автомате, 2)что делать? (общество, регион, предприятие) 3) сколько стоит «управление талантами» для предприятия= расходы, экономия, прибыль 4) характеристки таланта)

развития постиндустриальной экономики и инновационной экономики. Часто термин экономика знаний используют как синоним инновационной экономики. Однако экономика знаний - высший этап развития инновационной экономики. И является базой, фундаментом общества знаний или информационного общества.
Экономика знаний - экономика, где основными факторами развития являются знания и человеческий капитал. Процесс развития такой экономики заключен в повышении качества человеческого капитала, в повышении качества жизни, в производстве знаний, высоких технологий, инноваций и высококачественных услуг.
Экономика знаний - высший этап развития постиндустриальной экономики и инновационной экономики, а потому в наибольшей степени характерна для самых развитых стран мира (США, ЕС и Япония). Сегодня производство знаний и высоких технологий служит основным источником роста экономики в развитых странах.
Источник: http://ru.wikipedia.org/wiki/ Экономика знаний

общий уровень продвижения страны или региона к экономике, основанной на знании.

Россия  заняла в 2012 году  55 место и по сравнению с  2000 годом  поднялась на 9 позиций, а также вошла в десятку стран с наиболее динамично развивающейся экономикой знаний.

http://d-russia.ru/mezhdunarodnye-rejtingi-urovnya-razvitiya-ikt.html
https://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_Economic_Index

обучения
Переход от HRM к HRD (НСМ)
Превращение обучения и развития в инструмент стратегического развития
Переход от обучающих мероприятий к созданию развивающей среды

Human Resource Human Capital Management
Management Management 2010-2020г.
1990-2000г 2010г. Создание конкурентного
Учетная функция Эффективность процессов преимущества
Кадровый учет - снижение затрат -интеграция процессов
Трудовые споры - бенчмаркетинг - большие данные, аналитика

на практике (опыте), позволяющая принимать адекватные решения и совершать целенаправленные действия для получения желаемого и/или ожидаемого результата (деятельности субъекта).

только непосредственно включаться в процесс
производства, но и оказывать на него мощное опосредованное воздействие через науку, образование и технический прогресс
Оганян К.М.

и взглядов эксперта, которая дает схему для оценки и объединения нового опыта и информации. В организациях они зачастую попадают не только в документы или хранилища, но и в организационные процедуры, процессы, практику и нормы

Информация и знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:

ценность знаний заключается в их изобилии, в то время как прочие ресурсы оцениваются исходя из понятия редкости;
в структуре себестоимости «материализованного знания» (наукоемких товаров и услуг) преобладает тенденция к накоплению издержек на начальной стадии производства;
между затратами знаний на входе и объемом знаний на выходе нет значимого экономического соответствия

Схема формирования области приращения интеллектуального капитала

за счёт применения компетентностного подхода

предприятий.


Карл Вииг, 1986 г.

сохраняются, распределяются и применяются основные элементы интеллектуального капитала, необходимые для успеха организации; стратегия, трансформирующая все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость

ru.wikipedia.org

создание, накопление и распространение знаний с целью максимизации наилучшего их (знаний) применения в интересах организаций . Менеджмент знаний – от knowledge management (Д.Волков)

организации

конкурентов
практические, теоретические, стратегические, коммерческие и производственные знания

передаче

Наличие формализованного отдела, ответственного за УЗ (процедуры)

и как решал похожую задачу. Сами решения в форме постпроектных отчетах он находит в базе знаний. Если таких отчетов нет, он обращается на корпоративный портал (база знаний - ее элемент) и узнает. кто решал похожую задачу, после чего он получает консультацию у этого человека.
Обучение во время - решение текущих проблем проекта при помощи обращения к коллегам и используя технику «Разбор полетов» (последовательно отвечая на вопросы: Что должно было произойти? Что произошло на самом деле? Почему возникло расхождение между желаемым и действительным? Чему мы можем научиться?).
Обучение после – совещание о результатах проделанной работы, написание отчета и описания сделанной работы, помещение описания проекта в корпоративную базу знаний.
Для каждого этапа цикла можно подобрать свои методы и инструменты. Опыт BP показывает, что этими инструментами могут быть стандартные инструменты управления персонала, обучения персонала, коучинга, групповой работы и т.п.

Внедрение инструментов УЗ
Развитие инфраструктуры УЗ
Корпоративные порталы

Области практических задач управления знаниями (УЗ)

Новые области управления знаниями
Storytelling
Учет интеллектуального капитала
Анализ социальных сетей
Анализ «потоков знаний»
«Управление опытом»
Удержание знаний

изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.

Четыре составляющих организационного обучения:
приобретение знания,
распространение информации,
интерпретация информации,
организационная память.
Крис Аржирис и Дональд Шон

происходит, когда обучение позволяет обнаружить и откорректировать ошибки. В рамках такого обучения организация учится лучше достигать своих целей, при этом не требуется изменения организационных норм.

Второй уровень - это обучение умению учиться, так называемый "двойной цикл" или "двойная петля", т.е. обучение одиночной петле. Этот уровень требует изменения политики организации и организационных норм.

Третий тип организационного обучения имеет место, когда организация проводит исследование системы обучения и осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае обучение определяют как "тройное обучение".

– команд сотрудников, неформально связанных между собой общими знаниями, навыками и интересом к совместной деятельности:
дополняют действующую организационную структуру;
служат инструментом повышения эффективности за счет более быстрого решения проблем, распространения передового опыта, развития профессиональных навыков, обучения и переобучения.
Принцип «маяка»: создание в компании центра совершенства – главного ориентира при дальнейшем развитии компетенций, объединяющего сотрудников, обладающих передовыми и наиболее ценными знаниями и навыками.
Принцип «тяни-толкай»: сочетание двух подходов: каждый сотрудник организации должен «выталкивать» актуальную информацию, делая её общедоступной, и одновременно «тянуть» на себя знания, необходимые для решения насущных проблем.
Принцип «давай-бери»(принцип взаимной выгоды): совместное использование знаний и их свободный обмен как наиболее действенный фактор повышения эффективности самообучения в организации .

сохраняет знания.
Она гибко и адаптивно изменяется в ответ на новые знания и контекст ситуации.
В ней люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в ней взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в ней люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

я (я знаю все)
Причина во вне
Иллюзия ответственности
Завороженность текущими событиями
Вареная лягушка (следствие, а не причина)
Иллюзия, что учимся на практике
Миф о команде менеджеров
«Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» Питер Сенге

созидать лучшее будущее
Развитие способности системного мышления
Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми

вникают в суть дела
Мы в безопасности – не рискуем показаться:
Глупыми
Некомпетентными
Конфликтными личностями
Неуверенными в себе

- личные контакты
20 % - архив в своем компьютере
10 % - Интернет
5 % - корпоративные базы знаний
5 % - другие источники

которых сотрудники хотели бы применять свои знания и активно обмениваться ими с коллегами;
проектирование организационной структуры, позволяющей людям приобретать опыт и обучаться;
стимулирование работников к составлению личных систем сбалансированных показателей, способствующих развитию положительного отношения к собственному росту и обучению;
наличие возможности людям задуматься о том, как соотносятся их личные цели с общими целями всей организации;
создание команд по совершенствованию работы, в которых будет обеспечен эффективный баланс личных качеств сотрудников, их способностей, навыков и стилей обучения;
ориентация сотрудников на реализацию общих планов организации и координация их усилий;
работа с командами так, чтобы обучение и приобретение новой информации рассматривались ими как важнейшие задачи, чтобы эти команды были нацелены на сотрудничество, хорошо координированы, а их участники чувствовали свое единство с коллегами;
использование образов, метафор и интуиции для обмена неявными знаниями;

самоуправляемых команд, составленных из специалистов широкого профиля, компетентных и ответственных, области компетенции которых перекрываются;
стимулирование сотрудников к идентифицированию, продумыванию и совместному решению проблем, поиску нетрадиционных подходов, постоянному развитию своих навыков и способностей, приобретению опыта и ответственности за компанию и результаты ее работы;
наличие руководителей, которые занимаются коучингом, помогают, вдохновляют, мотивируют, стимулируют сотрудников, энергично действуют и постоянно оценивают бизнес-процессы по критериям их эффективности;
систематическое использование различных методов решения проблем: мозговой штурм, цикл решения проблем, управление рисками;
информирование посредством обратной связи о реализованных улучшениях и нововведениях в организации, упрощение организационной структуры и языка, который используется менеджерами;
создание и совершенствование информационной инфраструктуры и корпоративных библиотек для работы;
стимулирование неформальных контактов сотрудников;
избавление от страха и недоверия в организации.

практические сообщества)
Создание профессиональных сообществ (социальных сетей) менеджеров в компании
Программы адаптации
Инновационные конкурсы
Праздники региональных подразделений
Ярмарки знаний
Discovery Events
Группы обмена опытом по управлению специальными проектами
Сообщества корпоративных клиентов - партнеров бизнес-школ и тренинговых компаний

организации
капитализация талантов
формирование конкурентоспособности на рынке интеллектуального капитала
поддержка агентов изменений, распространение их передового опыта в компании
Обучение навыкам обучения, обучение обмену знаниями и навыками
Развитие внутренних коучей, наставников
Включение подразделений управления знаниями в корпоративные университеты
Включение обмена знаниями в ключевые показатели эффективности обучения и развития

Нестик Т.А. nestik@newmail.ru (опыт компаний и др)

применить в управлении организационными изменениями?
Почему управление обучением — новая роль руководителя (менеджера)?
Почему ни одна организация не может быть полностью механистической или органической?
Что означает быть самообучающейся организацией?
Является ли компетентность качеством личности?
Какие факторы являются решающими для эффективности управления?

2012 (и др.). – 286 с.
Распопов В.М. Управление изменениями: учебное пособие [для студентов, обуч. по программам магистратуры, и слушателей программ MBA]. – М.: Магистр, 2013. – 336 с.
Шермет М.А. Управление изменениями: учеб. пособие. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. – 128 с.
Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е издание./ Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. – 480 с.

выдающиеся[2] способности, которые открываются с приобретением опыта[3], формируя навык
«Таланты» - 1)все сотрудники, 2)с высоким потенциалом, 3)ключевые сотрудники
Талант = лояльность+компетенции+результат+потенциал
Талант – это способность делать то, чему тебя не учили!
Управление талантами (англ. Talent management) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации.

их?
Определить, каков должен быть % резервистов/талантов от общего числа сотрудников, работающих в организации. Решить объем «скамейки запасных»
Разработать программу развития и обучения «талантов»
Определить критерии оценки эффективности программы
Подготовить план внедрения и реализации программы (топ-менеджмент, ПР-программы, информирование сотрудников)

обучение, удержание и т. д.), насыщающих организацию нужными (эффективными) людьми и поддерживающих её в этом состоянии; в рамках этого представления организации не проводят чёткого разделения сотрудников на талантливых и нет — важно чтобы все сотрудники были максимально эффективны в рамках той работы, которую они выполняют.

как о процессах управлении особыми (талантливыми) людьми, которых по определению в компании не может быть много; в рамках такой трактовки подразумевается чёткое разделение сотрудников на «талантливых» (HiPo) и остальных, для «талантов» используется специальные технологии управления и развития.

оценки ценностей и стратегических мотиваторов
PTSI – для оценки способностей и талантов

другими

КАК Вы реагируете
на изменения

КАК Вы влияете
на других

Факторы поведения

Факторы поведения

затрат на подготовку и обучение одного резервиста
Изменение уровня развития компетенций резервистов
Уровень вовлеченности резервистов
Обратная связь от участников программы
Текучесть резервистов (% покинувших компанию во время участия в программе)