- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Управление процессами презентация
Содержание
- 1. Управление процессами
- 2. Процессный подход и этапы его внедрения
- 3. Процессный подход, используемый в качестве базового
- 4. "Введение процессного подхода означает отказ от
- 5. В основу концепции процессного похода к
- 6. Принципы менеджмента качества Ориентация на потребителя;
- 7. Цикл PDCA «планируй – выполняй – проверяй
- 8. перспективы Финансы. Экономические последствия деятельности компании
- 9. Принципы управления проектами Принцип конкурентоспособности.
- 10. Понятие процессного подхода Применение в организации системы
- 11. Преимущество процессного подхода «Тотальное управление», которое
- 12. Этапы внедрения процессного подхода Определить видов и
- 13. Правила процессного подхода 1. Деятельность организации должна
- 14. 6. для каждого процесса должны быть
- 15. 11. каждый процесс должен иметь как
- 16. 16. каждый вход системы должен быть
- 17. Ответственность организации для обеспечения внедрения процессного управления
- 18. Аутсорсинг Если организация решает передать сторонним
- 19. Виды процессов в организации
- 20. Существует разные точки зрения на то,
- 21. Состав и вид системы процессов зависит от:
- 22. Виды процессов в организации 1. индивидуальные, т.е.
- 23. Виды процессов в организации 1. сквозные (межфункциональные)
- 24. Виды процессов в зависимости от их назначения
- 25. Основные и вспомогательные процессы Основные процессы
- 26. Основные процессы Основные процессы имеют следующие характерные
- 27. Вспомогательные процессы К вспомогательным (обеспечивающим) процессам, как
- 28. Вспомогательные процессы К вспомогательным процессам можно отнести:
- 29. Процессы, осуществляемые высшим руководством Процессы, осуществляемые высшим
- 30. Четыре группы процессов, необходимых для СМК.
- 31. Процессы управленческой деятельности руководства Процессы
- 32. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):
- 33. Виды процессов связанных с этапами жизненного цикла
- 34. Процессы измерения, анализа и улучшения
- 35. Виды процессов, порождаемых ради удовлетворения 1. процессы
- 36. Одна цепочка процесса
- 37. Три цепочки процесса
- 38. Первая цепочка относится к процессу, который выпускает
- 39. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРАНИЦ И УСТАНОВЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ПРОЦЕССА. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА
- 40. Объекты и субъекты управления в системе в
- 41. Руководитель процесса Руководитель процесса – это лицо ответственное за качественное функционирование и выполнение.
- 42. Владелец процесса Владелец процесса – это должностное
- 43. Взаимодействие между владельцам процесса и вышестоящим руководством
- 44. Критерии выбора владельца процесса 1.
- 45. Схематическое изображение процесса
- 46. Общая схема процессного подхода Общая схема
- 47. Входы процесса Входы процесса – ресурсы,
- 48. Выходы процесса Выходы процесса – результаты
- 49. Выход процесса не может существовать сам
- 50. Потребителей выходов разделяют на внутренних и
- 51. Входы процесса «х1, х2..., хп», можно преобразовать
- 52. общая структура процесса (Интерпретация математической функции)
- 53. Основные составляющие процесса управления качеством
- 54. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе (ИСО 9001: 2008)
- 55. Лидерства (5) Планирование (6) Средство
- 56. Расширенная модель СМК, основанной на процессном подход в соответствии с рекомендациям ИСО 9004
- 57. «Схема процесса»
- 58. Структура процесса Краткое название процесса; Назначение процесса
- 59. Параметры процесса Процесс должен иметь набор параметров
- 60. Отличительные особенности качества процесса ЭФФЕКТИВНОСТЬ
- 61. РЕАЛИЗАЦИЯ И УПРАЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ
- 62. Процедура создания и формирования системы процессов менеджмента
- 63. 5. определить заказчика или потребителя процесса
- 64. 10) определить входные и выходные документы
- 65. Менеджмент качества в соответствии с концепцией
- 66. Этапы реализации процессного подхода 1. идентификация процессов;
- 67. Идентификация процессов При решении этой задачи первоначально
- 68. Способы идентификации процессов в рамках IDEF0:
- 69. Способы идентификации
- 70. Все бизнес-процессы по степени их влияния
- 71. Значимые бизнес-процессы В современной рыночной практике
- 72. Для осуществления процесса необходимо его организовать
- 73. Описание процессов В общем случае в описании
- 74. При определении бизнес-процессов, существующих в организации,
- 75. Управление процессом Управление процессом, как правило,
- 76. Проектирование сети процессов сеть процессов –
- 77. Методология IDEFO 1. Сначала проводится описание системы
- 78. при проектировании необходимых процессов и их результатов
- 79. 2) Руководитель и участники процесса предъявляют
- 80. 3) Со сторонними организациями требования обсуждаются в рамках договорной работы и устанавливаются в договорах;
- 81. 4) Требования к структурным подразделениям устанавливаются
- 82. Документирование процессов Не существует ни каталога, ни
- 83. Шесть документированных процедур Согласно ISO
- 84. Реализация процессного подхода в системах менеджмента качества
- 85. Благодаря локализации точек контроля, процессный подход
- 86. Показатели оценки процесса показатели результативности и эффективности;
- 87. Для определения результативности процесса, необходимо выяснить: с
- 88. Эффективность процессного подхода Функциональный менеджмент,
- 89. В рамках процессного подхода, меняется роль
- 90. Улучшение процесса
- 91. Для осуществления анализа влияния различных факторов и
- 92. методы измерений процессов 1) Измерительный метод
- 93. 2) Социологический метод основан на получении
- 94. 3) Экспертный метод представляет собой оценку
- 95. 4) Расчетный метод используется для определения
- 96. Модель системы менеджмента качества В модели СМК
- 97. Главная задача модели является создание условий
- 98. Модель показывает, что потребители другие заинтересованные
- 99. Книга процессов Показывает графическое представление определенных организацией
- 100. Содержание книги процессов Цели Область применения
- 101. В книге процессов процессы определяются и описываются
- 102. Стратегия механизма улучшения процессов Стратегия механизма
- 103. Этапы стратегии механизма улучшения процессов Первый этап
- 104. Принципы стратегии механизма улучшения процессов Стратегия построена
- 105. Характеристика организационных изменений в практике организации производства
- 106. Проблемы внедрения процессного подхода На основе практического
- 107. Причины возникновения проблем при внедрении процессного подхода
Процессный подход и этапы его внедрения
Слайд 3
Процессный подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии
9000:2000, на самом деле не нов.
Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности предприятия рассматривалась в теории административного управления А. Файоля.
Дальнейшее распространение данный подход получил лишь в конце ХХ в., когда применяемый функциональный подход к организации производства и управлению предприятием перестал быть прогрессивным.
Так в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .
На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO
Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х.
В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.
Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности предприятия рассматривалась в теории административного управления А. Файоля.
Дальнейшее распространение данный подход получил лишь в конце ХХ в., когда применяемый функциональный подход к организации производства и управлению предприятием перестал быть прогрессивным.
Так в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .
На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO
Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х.
В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.
Слайд 4
"Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту качества на
основе бюрократических процедур в пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как "цепи ценностей", нацеленных на оптимизацию результативности и гибкости ее работы". Т. Конта
Слайд 5
В основу концепции процессного похода к управлению положены следующие группы принципов:
1.
Принципы систем менеджмента качества, предложенные в MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;
2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;
3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;
4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;
5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.
2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;
3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;
4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;
5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.
Слайд 6Принципы менеджмента качества
Ориентация на потребителя;
Лидерство;
Взаимодействие работников;
Процессный подход;
Улучшение;
Принятие решений, основанное на фактах;
Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Слайд 7Цикл PDCA «планируй – выполняй – проверяй – вноси улучшения и
(корректируй)».
Планируй
что делать?
как это сделать?
Вноси улучшения
как это сделать
лучше
в следующий раз?
Выполняй
делай то, что было
запланировано
Проверяй
соответствует ли то, что
произошло
запланированному
Слайд 8перспективы
Финансы. Экономические
последствия деятельности
компании
Клиенты.
Целевой
сегмент и
ценность
Предложений.
Бизнес –
процессы.
улучшении и
инновации
Персонал.
Люди, системы и организационные процедуры
Принципы построения ССП, разработанные Нортоном и Капланом
Слайд 9
Принципы управления проектами
Принцип конкурентоспособности.
Принцип дифференцированности.
Принцип гибкости.
Принцип экономической целесообразности.
Принцип разделения полномочий.
Принцип открытости.
Принцип
применения лучших практик.
Принцип ответственности.
Принцип ответственности.
Слайд 10Понятие процессного подхода
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией
и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».
Слайд 11Преимущество процессного подхода
«Тотальное управление», которое охватывает как отдельные процессы внутри
системы процессов, так и их комбинации и взаимодействия.
• «Непрерывность управления», которую процессный подход обеспечивает на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов, а также при их комбинации и взаимодействии.
• «Непрерывность управления», которую процессный подход обеспечивает на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов, а также при их комбинации и взаимодействии.
Слайд 12Этапы внедрения процессного подхода
Определить видов и целей процессов;
Выявление границ и установление
ответственности за процессов;
Определение входов и выходов процессов;
Описание структуры процессов;
Реализация и управление процессами;
Контроль и оценка процессов;
Улучшение процессов.
Определение входов и выходов процессов;
Описание структуры процессов;
Реализация и управление процессами;
Контроль и оценка процессов;
Улучшение процессов.
Слайд 13Правила процессного подхода
1. Деятельность организации должна рассматриваться как система процессов;
2. каждый
процесс должен иметь ценность либо для потребителя, либо для организации;
3. Процесс должен отвечать таким критериям как регулярность исполнения, сложность процесса и важность процесса, как для конечного потребителя, так и для предприятия
4. для обеспечения взаимодействия структурных подразделений нужно выделить сквозные процессы – протекающие через несколько отделов;
5. каждый процесс должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей потребителей;
3. Процесс должен отвечать таким критериям как регулярность исполнения, сложность процесса и важность процесса, как для конечного потребителя, так и для предприятия
4. для обеспечения взаимодействия структурных подразделений нужно выделить сквозные процессы – протекающие через несколько отделов;
5. каждый процесс должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей потребителей;
Слайд 14
6. для каждого процесса должны быть определены границы;
7. каждый процесс должен
быть измерим;
8. процесс должен поддерживаться в нормальном управляемом состоянии;
9. каждый процесс должен постоянно улучшаться;
10. взаимовыгодное отношение с поставщиком (поставщик обязан понимать требования потребителя и обсуждать недостатки, снижать дефектность выхода и оценивать выход с точки зрения потребителя. Потребитель должен документировать свои требования к поставщику, обсудив с ним это; возвращать быстро дефектную продукцию; данные о качестве передавать поставщику);
8. процесс должен поддерживаться в нормальном управляемом состоянии;
9. каждый процесс должен постоянно улучшаться;
10. взаимовыгодное отношение с поставщиком (поставщик обязан понимать требования потребителя и обсуждать недостатки, снижать дефектность выхода и оценивать выход с точки зрения потребителя. Потребитель должен документировать свои требования к поставщику, обсудив с ним это; возвращать быстро дефектную продукцию; данные о качестве передавать поставщику);
Слайд 15
11. каждый процесс должен иметь как минимум один вход и один
выход;
12. для каждого входа должна быть разработана последовательность действий;
13. тип выхода (документированный) должен соответствовать типу входа;
14. выход процесса не может совпадать с входом, он должен нести в себе добавленную ценность, приобретенную в ходе процесса;
15. каждый выход процесса должен быть входом другого процесса, либо выходом всей системы;
12. для каждого входа должна быть разработана последовательность действий;
13. тип выхода (документированный) должен соответствовать типу входа;
14. выход процесса не может совпадать с входом, он должен нести в себе добавленную ценность, приобретенную в ходе процесса;
15. каждый выход процесса должен быть входом другого процесса, либо выходом всей системы;
Слайд 16
16. каждый вход системы должен быть выходом другого процесса;
17. процесс не
может иметь выхода, совпадающего с выходом другого процесса и не может включать в себя операции другого процесса;
18. нельзя передавать на следующую стадию бракованный. Несоответствующий продукт. Если сотрудник выявляет несоответствие, то он либо самостоятельно его устраняет, либо останавливает процесс, и доводит до высшего руководства;
19. каждое понятие, термин, определение должно быть однозначно понятно всеми сотрудниками;
20. в любой момент времени у каждого сотрудника значение любого параметра, продукта или процесса должно быть одним и тем же.
18. нельзя передавать на следующую стадию бракованный. Несоответствующий продукт. Если сотрудник выявляет несоответствие, то он либо самостоятельно его устраняет, либо останавливает процесс, и доводит до высшего руководства;
19. каждое понятие, термин, определение должно быть однозначно понятно всеми сотрудниками;
20. в любой момент времени у каждого сотрудника значение любого параметра, продукта или процесса должно быть одним и тем же.
Слайд 17Ответственность организации для обеспечения внедрения процессного управления
Для обеспечения внедрения системы
процессного управления в соответствии с ISO 9001:2008 организация должна:
выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;
определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;
обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;
определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;
обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
Слайд 18Аутсорсинг
Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего
на соответствие продукции требованиям, она со своей стороны должна обеспечить контроль над такими процессами. Управление ими должно быть определено в системе менеджмента качества.
Слайд 20
Существует разные точки зрения на то, что представляет собой процесс:
процесс –
это устойчивая, целенаправленная деятельность, осуществляемая по определённой технологии, для достижения запланированного результата, представляющего ценность для потребителя.
процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности преобразующих входы в выходы;
процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности преобразующих входы в выходы;
Слайд 21Состав и вид системы процессов зависит от: - размера организации и особенностей
ее деятельности;
- видов выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;
- области применения и уровня развития СМК.
Слайд 22Виды процессов в организации
1. индивидуальные, т.е. процессы выполняемые отдельными работниками.
2. Функциональные
или вертикальные, отражающие деятельность структуры подразделения организации
3. Нефункциональные или горизонтальные процессы (бизнес-процессы), которые представляют собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих достижение желаемого результата соответствующим интересам организации.
3. Нефункциональные или горизонтальные процессы (бизнес-процессы), которые представляют собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих достижение желаемого результата соответствующим интересам организации.
Слайд 23Виды процессов в организации
1. сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений
организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
2. процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
3. операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.
2. процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
3. операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.
Слайд 24Виды процессов в зависимости от их назначения и места в СМК
В
зависимости от назначения и места процессов в СМК различают:
Основные процессы, (как правило, процессы жизненного цикла продукции);
Обеспечивающие (вспомогательные) процессы
Процессы, осуществляемые высшим руководством.
Основные процессы, (как правило, процессы жизненного цикла продукции);
Обеспечивающие (вспомогательные) процессы
Процессы, осуществляемые высшим руководством.
Слайд 25Основные и вспомогательные процессы
Основные процессы – это те процессы, которые
непосредственно направлены на создание продукции; т.е. процессы, добавляющие ценность продукции. Результатом таких процессов является продукция или полуфабрикат для ее изготовления.
Для выделения основных процессов может быть применена схема жизненного цикла продукции.
Для выделения основных процессов может быть применена схема жизненного цикла продукции.
Слайд 26Основные процессы
Основные процессы имеют следующие характерные черты:
1. внешний потребитель находится в
начале и в конце процесса;
2. результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;
3. потребитель готов платить за результат такого процесса.
4. Основными могут быть, например, процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции, ее реализация и др.
2. результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;
3. потребитель готов платить за результат такого процесса.
4. Основными могут быть, например, процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции, ее реализация и др.
Слайд 27Вспомогательные процессы
К вспомогательным (обеспечивающим) процессам, как правило, относят такие, которые напрямую
не преобразовывают основную продукцию организации, т.е. не добавляют ценности, но являются необходимыми для обеспечения деятельности основных процессов. Результатами таких процессов являются ресурсы для основных процессов.
Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей.
Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей.
Слайд 28Вспомогательные процессы
К вспомогательным процессам можно отнести:
ремонт и обслуживание производственного оборудования,
внутренние
аудиты,
обучение персонала,
управление документацией, устройствами для мониторинга и измерений.
Управление информацией;
Управление энергоресурсами;
Управление финансами;
Управление природными ресурсами и экологией;
Административно-хозяйственная деятельность и др.
обучение персонала,
управление документацией, устройствами для мониторинга и измерений.
Управление информацией;
Управление энергоресурсами;
Управление финансами;
Управление природными ресурсами и экологией;
Административно-хозяйственная деятельность и др.
Слайд 29Процессы, осуществляемые высшим руководством
Процессы, осуществляемые высшим руководством, могут включать определение стратегии
и целей организации, планирование ее деятельности и различных ресурсов, анализ деятельности.
Высшему руководству необходимо обеспечить результативное и эффективное функционирование основных и вспомогательных процессов, а также связанной с ними сети процессов для обеспечения возможности удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.
Высшему руководству необходимо обеспечить результативное и эффективное функционирование основных и вспомогательных процессов, а также связанной с ними сети процессов для обеспечения возможности удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.
Слайд 30
Четыре группы процессов, необходимых для СМК.
В ГОСТ Р ИСО 9001: 2001
определены четыре группы процессов, необходимых для СМК:
1. Процессы управленческой деятельности руководства:
2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):
3. Процессы жизненного цикла продукции:
4. Процессы измерения, анализа и улучшения:
1. Процессы управленческой деятельности руководства:
2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):
3. Процессы жизненного цикла продукции:
4. Процессы измерения, анализа и улучшения:
Слайд 31
Процессы управленческой деятельности руководства
Процессы управленческой деятельности руководства:
1. взаимоотношения с потребителями (определение
и выполнение их требований);
2. формирование политики в области качества;
3. планирование;
4. распределение ответственности, полномочий и обмен информацией;
5. анализ управленческой деятельности;
6. управление документацией;
2. формирование политики в области качества;
3. планирование;
4. распределение ответственности, полномочий и обмен информацией;
5. анализ управленческой деятельности;
6. управление документацией;
Слайд 32
Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):
Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):
1. менеджмент персонала;
2.
менеджмент инфраструктуры;
3. управление производственной средой.
3. управление производственной средой.
Слайд 33Виды процессов связанных с этапами жизненного цикла продукции
Процесс изучения рынка и
потребителей (стратегический маркетинг);
Процесс исследований и разработок;
Процесс производства;
Процесс распространения товара или услуги (продажа);
Процессы послепродажного обслуживания;
Процессы утилизации.
Процесс исследований и разработок;
Процесс производства;
Процесс распространения товара или услуги (продажа);
Процессы послепродажного обслуживания;
Процессы утилизации.
Слайд 34
Процессы измерения, анализа и улучшения
Процессы измерения, анализа и улучшения:
1. мониторинг и
измерение;
2. управление несоответствующей продукцией;
3. анализ данных;
4. улучшение СМК: постоянное улучшение, корректирующие действия и предупреждающие действия.
2. управление несоответствующей продукцией;
3. анализ данных;
4. улучшение СМК: постоянное улучшение, корректирующие действия и предупреждающие действия.
Слайд 35Виды процессов, порождаемых ради удовлетворения
1. процессы управления – удовлетворяют интересы менеджмента;
2.
социальные процессы - удовлетворяют интересы сотрудников;
3. бизнес-процессы - удовлетворяют интересы потребителя.
Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы.
При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что бизнес-процессы имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель.
3. бизнес-процессы - удовлетворяют интересы потребителя.
Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы.
При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что бизнес-процессы имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель.
Слайд 38Первая цепочка относится к процессу, который выпускает продукцию, и она есть
на складе. Время реализации заказа равно времени продажи.
Вторая цепочка отражает заказы продукции, которой нет на складе, но фирма располагает мощностями по их выпуску. Время реализации заказа (время поставки) в этом случае увеличивается на период, связанный с производством заказанной продукции.
Третья цепочка соответствует ситуации, при которой организация провела анализ рынка и выявила новые потребности в продукции, которую фирма может выпускать. В этом случае время выхода на рынок с новой продукцией включает в себя время, необходимое на проектирование, подготовку производства, производство и время поставки новой продукции.
Вторая цепочка отражает заказы продукции, которой нет на складе, но фирма располагает мощностями по их выпуску. Время реализации заказа (время поставки) в этом случае увеличивается на период, связанный с производством заказанной продукции.
Третья цепочка соответствует ситуации, при которой организация провела анализ рынка и выявила новые потребности в продукции, которую фирма может выпускать. В этом случае время выхода на рынок с новой продукцией включает в себя время, необходимое на проектирование, подготовку производства, производство и время поставки новой продукции.
Слайд 40Объекты и субъекты управления в системе в соответствии с концепции процессного
подхода
«Объект управления» – это то, чем управляют,
«Субъект управления» – это тот, кто управляет.
Для системы процессного управления объекты и субъекты управления определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».
Слайд 41Руководитель процесса
Руководитель процесса – это лицо ответственное за качественное функционирование и
выполнение.
Слайд 42Владелец процесса
Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления,
имеющий в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.
Владелец процесса – это лицо, ответственное за внесение изменений, корректирующих действий, в процесс.
Владелец процесса – это лицо, ответственное за внесение изменений, корректирующих действий, в процесс.
Слайд 43Взаимодействие между владельцам процесса и вышестоящим руководством
Для работы процессов вышестоящее
руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса.
Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса.
На основании поступившей информации и установленных планов, владелец процесса, принимает управленческие решения.
вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.
Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса.
На основании поступившей информации и установленных планов, владелец процесса, принимает управленческие решения.
вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.
Слайд 44
Критерии выбора владельца процесса
1. знание процесса;
2. коммуникативные способности;
3. уважение со стороны
коллег;
4. наличие энтузиазма.
4. наличие энтузиазма.
Слайд 46Общая схема процессного подхода
Общая схема процессного подхода имеет следующий вид:
1 - вход процесса; 2 - выход процесса;
3 - контроль на входе;
4 - контроль на выходе; 5 – процесс
3 - контроль на входе;
4 - контроль на выходе; 5 – процесс
1
2
3
4
5
Слайд 47Входы процесса
Входы процесса – ресурсы, преобразующиеся в ходе процесса в
выходы процесса. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.
Входы в процесс – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. У каждого входа имеется свой поставщик (внутренний и внешний). Процесс также может выступать в роли поставщика входов. Например, для процесса «Маркетинговые исследования» одним из входов является информация о рынке товаров и услуг, которая в ходе процесса преобразуется в выходы: требования и ожидания потребителей».
Входы в процесс – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. У каждого входа имеется свой поставщик (внутренний и внешний). Процесс также может выступать в роли поставщика входов. Например, для процесса «Маркетинговые исследования» одним из входов является информация о рынке товаров и услуг, которая в ходе процесса преобразуется в выходы: требования и ожидания потребителей».
Слайд 48Выходы процесса
Выходы процесса – результаты (продукт, услуга) процесса.
выходы процесса устанавливаются
после того, как будет определена цель и владелец и потребителей процесса. Как правило, у процесса бывает несколько выходов. У каждого из этих выходов должен быть один или несколько потребителей.
Слайд 49
Выход процесса не может существовать сам по себе, кто-то должен потреблять
продукт процесса, а иначе он будет работать вхолостую, затрачивая ресурсы и не создавая никакой ценности.
Выходы процесса могут быть как материальные – в виде продукта и нематериальные – в виде информации (отчетов, журналов регистрации, справок и др.). В любом случае каждый выход должен представлять для потребителя определенную ценность.
Выходы процесса могут быть как материальные – в виде продукта и нематериальные – в виде информации (отчетов, журналов регистрации, справок и др.). В любом случае каждый выход должен представлять для потребителя определенную ценность.
Слайд 50
Потребителей выходов разделяют на внутренних и внешних.
Внутренний потребитель – потребитель,
находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего процесса.
Внешний потребитель – потребитель, находящийся за пределами организации и использующий результат (выход) процесса.
Внешний потребитель – потребитель, находящийся за пределами организации и использующий результат (выход) процесса.
Слайд 51Входы процесса «х1, х2..., хп», можно преобразовать в выход «У» в
соответствии с правилом преобразования «f».
общая структура процесса формально может быть представлена двумя компонентами:
1. объекты - входы (x1 х2 ..., хп), выходы (У), которые отвечают на вопрос «что?»
2. функция - правила преобразования f(x1, х2 ..., хп), которые отвечают на вопрос «как?».
общая структура процесса формально может быть представлена двумя компонентами:
1. объекты - входы (x1 х2 ..., хп), выходы (У), которые отвечают на вопрос «что?»
2. функция - правила преобразования f(x1, х2 ..., хп), которые отвечают на вопрос «как?».
Интерпретация математической функции
y = f (x1,x2,…,xn) на процесс
Слайд 55
Лидерства
(5)
Планирование
(6)
Средство
Обеспечения
И деятельность
(7,8)
Оценка
Результатов
Деятельности
(9)
Улучшение
(10)
Планируй
Делай
Проверяй
Действуй
Система менеджмента качества (4)
Организация
и ее среда
(4)
Требование
потребителей
Потребности и
Ожидания
Соответствующих
заинтересованных
Сторон
(4)
Удовлетворенность
потребителей
Продукция
и услуга
Результаты
СМК
Слайд 56Расширенная модель СМК, основанной на процессном подход в соответствии с рекомендациям
ИСО 9004
Слайд 58Структура процесса
Краткое название процесса;
Назначение процесса (цель) процесса;
Тип процесса его краткая характеристика;
Владелец
процесса;
Элементы процесса;
Перечень вспомогательных процессов и процессов управления;
Связь процесса с процессами поставщиков и потребителей;
Параметры процесса;
Методы измерения процесса;
Показатели результативности и эффективности процесса;
Перечень документов, используемых для выполнения, описания и регламентации процесса.
Элементы процесса;
Перечень вспомогательных процессов и процессов управления;
Связь процесса с процессами поставщиков и потребителей;
Параметры процесса;
Методы измерения процесса;
Показатели результативности и эффективности процесса;
Перечень документов, используемых для выполнения, описания и регламентации процесса.
Слайд 59Параметры процесса
Процесс должен иметь набор параметров для его изучения:
1. результативность –
это степень реализации запланированной деятельности и степень достижения запланированных результатов;
2. эффективность – показывает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами;
3. адаптивность – это приспосабливаемость процесса к изменениям внешних и внутренних факторов;
4. скорость процесса;
5. количество дефектов;
6. автоматизация процесса;
7. стоимость процесса;
8. удовлетворенность потребителе и т.д.
2. эффективность – показывает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами;
3. адаптивность – это приспосабливаемость процесса к изменениям внешних и внутренних факторов;
4. скорость процесса;
5. количество дефектов;
6. автоматизация процесса;
7. стоимость процесса;
8. удовлетворенность потребителе и т.д.
Слайд 62Процедура создания и формирования системы процессов менеджмента качества (Мета-процесс )
1. Выявить
полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;
2. определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;
3. с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;
4. найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;
2. определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;
3. с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;
4. найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;
Слайд 63
5. определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса;
6. определить
поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса;
7. определить критерии эффективности процесса и выбрать метрологическое обеспечение;
8. спланировать процессы измерения показателей качества и повышения эффективности процесса;
9. описать сам процесс в виде блок-схемы;
7. определить критерии эффективности процесса и выбрать метрологическое обеспечение;
8. спланировать процессы измерения показателей качества и повышения эффективности процесса;
9. описать сам процесс в виде блок-схемы;
Слайд 64
10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент,
должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.};
11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;
12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;
13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;
14) определить порядок внесения в процесс изменений.
11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;
12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;
13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;
14) определить порядок внесения в процесс изменений.
Слайд 65
Менеджмент качества в соответствии с концепцией классического менеджмента и идеологией ИСО
9001:2008 в самом общем виде включает два этапа процессов:
1. описание процессов, включая определение, классификацию и идентификацию процессов и их взаимосвязей, оказывающих влияние на качество продукции, производимой организацией;
2. осуществление, на основе полученного описания, собственно менеджмента процессов (планирования, обеспечения, управления и улучшения).
1. описание процессов, включая определение, классификацию и идентификацию процессов и их взаимосвязей, оказывающих влияние на качество продукции, производимой организацией;
2. осуществление, на основе полученного описания, собственно менеджмента процессов (планирования, обеспечения, управления и улучшения).
Слайд 66Этапы реализации процессного подхода
1. идентификация процессов;
2. описание процессов;
3. проектирование сети процессов;
4.
документирование процессов.
Слайд 67Идентификация процессов
При решении этой задачи первоначально определяются основные бизнес-процессы и их
подпроцессы. Далее - обеспечивающие процессы и процессы менеджмента.
Слайд 68Способы идентификации процессов в рамках IDEF0:
- код вершины процесса. Этот
способ заключается в том, что все функциональные блоки (процессы) имеют идентификационные коды. Каждый идентификационный код начинается с прописной буквы «А», к которой присоединяется номер родительского блока и номер блока на диаграмме. Этот способ позволяет однозначно идентифицировать процесс,
- ссылочный номер процесса. Способ идентификации, при котором присваиваются ссылочные номера любому процессу. Структура ссылочного номера задается правилами, принятыми организацией,
- наименование процесса. Каждому процессу дается свое наименование, которое и используется для идентификации процесса.
- ссылочный номер процесса. Способ идентификации, при котором присваиваются ссылочные номера любому процессу. Структура ссылочного номера задается правилами, принятыми организацией,
- наименование процесса. Каждому процессу дается свое наименование, которое и используется для идентификации процесса.
Слайд 70
Все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут
быть подразделены на:
1. основные (базовые), непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;
2. обеспечивающие, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;
3. процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.
1. основные (базовые), непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;
2. обеспечивающие, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;
3. процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.
Слайд 71Значимые бизнес-процессы
В современной рыночной практике организацией обычно реализуется от 6
до 20 значимых бизнес-процессов. Наиболее типичными из них являются:
- изучение спроса и ожиданий потребителей;
- закупки;
- обслуживание продукции;
- менеджмент персонала;
- менеджмент финансов и др.
- изучение спроса и ожиданий потребителей;
- закупки;
- обслуживание продукции;
- менеджмент персонала;
- менеджмент финансов и др.
Слайд 72
Для осуществления процесса необходимо его организовать (построить в пространстве и во
времени), обеспечить ресурсами, определить исполнителя и документировать (составить технологию, рабочие и контрольные инструкции). В целях обеспечения соответствия (сопряженности) входов и выходов процессов, их идентификации необходимо организовать управление, обеспечивающее взаимодействие между процессами с помощью установленных процедур.
Слайд 73Описание процессов
В общем случае в описании процесса целесообразно указать:
1) полное наименование;
2)
цель (необходимый или желательный результат процесса);
3) владельца (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);
4) ответственного исполнителя (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);
5) нормативы (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс);
6) входы (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию);
7) выходы (результаты преобразования, добавляющие стоимость);
8) ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы);
9) процессы поставщиков (внутренних и внешних);
10) измеряемые параметры (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);
11) показатели результативности (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным);
12) показатели эффективности (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами).
3) владельца (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);
4) ответственного исполнителя (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);
5) нормативы (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс);
6) входы (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию);
7) выходы (результаты преобразования, добавляющие стоимость);
8) ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы);
9) процессы поставщиков (внутренних и внешних);
10) измеряемые параметры (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);
11) показатели результативности (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным);
12) показатели эффективности (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами).
Слайд 74
При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с
верхнего уровня, которыми управляют топ-менеджеры (заместители генерального директора).
Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия.
Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов.
Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.
Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия.
Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов.
Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.
Слайд 75Управление процессом
Управление процессом, как правило, включает в себя следующие функции:
Планирования
(устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения);
Организация работ - это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации с целью достижения запланированных результатов.
Контроль выполнения процесса - это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса.
Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции и корректирующих действий) и улучшение процесса.
Организация работ - это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации с целью достижения запланированных результатов.
Контроль выполнения процесса - это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса.
Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции и корректирующих действий) и улучшение процесса.
Слайд 76Проектирование сети процессов
сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих
процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность без исключения рассматривается в виде процессов.
Для проектирования сети процессов СМК применяют компьютерный метод блочного моделирования процессов автоматизированного производства – метод IDEFO.
Для проектирования сети процессов СМК применяют компьютерный метод блочного моделирования процессов автоматизированного производства – метод IDEFO.
Слайд 77Методология IDEFO
1. Сначала проводится описание системы в целом и ее взаимодействия
с окружающим миром (контекстная диаграмма).
2. Проводится функциональная декомпозиция – система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции).
3. Эти диаграммы представляют собой карты процессов.
4. Количество уровней детализации процессов определяется целями моделирования и спецификой деятельности моделируемой организации, ее размерами и уровнем сложности ее процессов.
5. Взаимодействие между процессами в IDEFO описывается с помощью стрелок и обозначает передачу материалов и (или) информации с выходов одного процесса на входы другого.
6. Графический стиль изображения процессов включает соглашение о цвете линий в соответствии с категорией объекта процесса.
7. Использование цвета при построении карт существенно повышает «прозрачность» описания процессов при их последующем анализе и улучшении.
2. Проводится функциональная декомпозиция – система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции).
3. Эти диаграммы представляют собой карты процессов.
4. Количество уровней детализации процессов определяется целями моделирования и спецификой деятельности моделируемой организации, ее размерами и уровнем сложности ее процессов.
5. Взаимодействие между процессами в IDEFO описывается с помощью стрелок и обозначает передачу материалов и (или) информации с выходов одного процесса на входы другого.
6. Графический стиль изображения процессов включает соглашение о цвете линий в соответствии с категорией объекта процесса.
7. Использование цвета при построении карт существенно повышает «прозрачность» описания процессов при их последующем анализе и улучшении.
Слайд 78при проектировании необходимых процессов и их результатов соблюдаются следующие правила
1) учитываются
требования потребителей каждого процесса, которым может быть или внешний по отношению к организации объект, или структурное подразделение самой организации;
Слайд 79
2) Руководитель и участники процесса предъявляют требования к его входам и,
соответственно, поставщикам — внешним поставщикам организации или ее структурным подразделениям;
Слайд 80
3) Со сторонними организациями требования обсуждаются в рамках договорной работы и
устанавливаются в договорах;
Слайд 81
4) Требования к структурным подразделениям устанавливаются в документированных процедурах СМК или
иных внутренних документах организации.
Слайд 82Документирование процессов
Не существует ни каталога, ни перечня процессов, которые должны быть
документированы. Каждая организация сама должна определить, какие процессы следует документировать на основании требований потребителя, требований законодательства, характера ее деятельности и корпоративной
стратегии.
Тем ни менее все бизнес-процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, подлежат документированию.
Одной из основных форм документа является процедура.
стратегии.
Тем ни менее все бизнес-процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, подлежат документированию.
Одной из основных форм документа является процедура.
Слайд 83
Шесть документированных процедур
Согласно ISO 9001:2008 требуется обязательная разработка и документирование следующих
шести процедур:
1) управление документацией;
2) управление записями по качеству;
3) порядок проведения внутренних аудитов;
4) управление несоответствующей продукцией;
5) корректирующие действия;
6) предупреждающие действия.
1) управление документацией;
2) управление записями по качеству;
3) порядок проведения внутренних аудитов;
4) управление несоответствующей продукцией;
5) корректирующие действия;
6) предупреждающие действия.
Слайд 85
Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов:
Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении.
Во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.
Во-вторых, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.
Слайд 86Показатели оценки процесса
показатели результативности и эффективности;
показатели соответствия процессов требованиям заинтересованных
сторон: общества (экологические показатели), акционеров (экономические показатели), персонала (показатели профессиональной безопасности);
показатели, характеризующие факторы риска.
показатели, характеризующие факторы риска.
Слайд 87Для определения результативности процесса, необходимо выяснить:
с какой целью данный процесс реализуется
в организации;
какую ценность он для нее представляет;
кто является потребителем результата процесса;
какие требования предъявляет потребитель к процессу и его результату.
какую ценность он для нее представляет;
кто является потребителем результата процесса;
какие требования предъявляет потребитель к процессу и его результату.
Слайд 88
Эффективность процессного подхода
Функциональный менеджмент, который использовался для повышения производительности труда, создал
барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге — неэффективными.
Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.
Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.
Слайд 89
В рамках процессного подхода, меняется роль и структура должностной инструкции.
Дело
в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров.
В должностной инструкции фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции.
Сами действия надо описать в должностной инструкции не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки.
В должностной инструкции фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции.
Сами действия надо описать в должностной инструкции не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки.
Слайд 91Для осуществления анализа влияния различных факторов и показателей на результат процесса
могут использоваться известные статистические методы,
такие как:
- семь "простых инструментов контроля качества";
- метод FMEA (анализ причин и последствий отказов);
- статистическое управление процессами;
- корреляционный и регрессионный анализ и др.
Слайд 92методы измерений процессов
1) Измерительный метод является наиболее достоверным, но он
используется преимущественно для основных производственных процессов изготовления материальной продукции.
Слайд 93
2) Социологический метод основан на получении информации о показателях процессов путем
опроса их потребителей — сотрудников этой же организации.
Слайд 94
3) Экспертный метод представляет собой оценку показателей процессов экспертам в области
менеджмента при отсутствии возможности или целесообразности осуществления оценок процессов другими методами. Экспертами могут быть специалисты организации по управлению качеством: исполнители процессов, внешние или внутренние аудиторы, потребители процессов и т. д.
Слайд 95
4) Расчетный метод используется для определения показателей процессов путем расчетов на
основе данных, полученных другими методами.
Слайд 96Модель системы менеджмента качества
В модели СМК отражены основные элементы системы и
их взаимосвязь.
Данная модель представлена в стандартах ГОСТ Р ИСО 9001:2008 и ИСО 9004:2009.
Модель СМК основана на процессном подходе. Она дает четкое представление о том, что в стандартах серии ИСО 9000 применяется научный процессный подход.
Данная модель представлена в стандартах ГОСТ Р ИСО 9001:2008 и ИСО 9004:2009.
Модель СМК основана на процессном подходе. Она дает четкое представление о том, что в стандартах серии ИСО 9000 применяется научный процессный подход.
Слайд 97
Главная задача модели является создание условий для применения системного подхода менеджмента
бизнес-процессов.
Модель применяется для определения основных требований к процессу и разработки его процедур, обеспечивающих выполнение этих требований.
Модель также используется для выявления областей, где можно внести улучшения в процесс и его результат.
Модель применяется для определения основных требований к процессу и разработки его процедур, обеспечивающих выполнение этих требований.
Модель также используется для выявления областей, где можно внести улучшения в процесс и его результат.
Слайд 98
Модель показывает, что потребители другие заинтересованные стороны играют существенную роль при
определении входных данных.
Слайд 99Книга процессов
Показывает графическое представление определенных организацией процессов системы менеджмента качества
Определяет
требования к процессам
Показывает распределение ответственности в процессах
Показывает распределение ответственности в процессах
Слайд 100Содержание книги процессов
Цели
Область применения
Понятия и определения
Термины и сокращения, относящиеся к
специфике деятельности организации
Общие требования
Нормативная документация
Процессная модель организации (модель СМК)
Каталог процессов основного процесса жизненного цикла услуги
Каталог управляющих и поддерживающих процессов
Каталог системных процессов
Структура процессов
Ответственность в процессах
Схемы процессов
Общие требования
Нормативная документация
Процессная модель организации (модель СМК)
Каталог процессов основного процесса жизненного цикла услуги
Каталог управляющих и поддерживающих процессов
Каталог системных процессов
Структура процессов
Ответственность в процессах
Схемы процессов
Слайд 101В книге процессов процессы определяются и описываются с помощью следующих характеристик:
Название
процесса, под процессов и наименование соответствующих процедур относящихся к процессу;
цели процесса;
описание требований входа и выхода для основного процесса и процессов жизненного цикла услуги;
координация деятельности внутри процесса;
наименование и описание ресурсов и механизмов в процессе;
ответственность за работы в процессе;
контролируемые параметры процессов.
цели процесса;
описание требований входа и выхода для основного процесса и процессов жизненного цикла услуги;
координация деятельности внутри процесса;
наименование и описание ресурсов и механизмов в процессе;
ответственность за работы в процессе;
контролируемые параметры процессов.
Слайд 102Стратегия механизма улучшения процессов
Стратегия механизма улучшения процессов была создана, чтобы
избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов которые принесут значительные результаты.
Дело в том значимость процессов в системе не одинаковая. Поэтому кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес - результатов.
Дело в том значимость процессов в системе не одинаковая. Поэтому кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес - результатов.
Слайд 103Этапы стратегии механизма улучшения процессов
Первый этап (сбор данных) - происходит сбор
информации и данных, необходимых для отбора процессов.
Второй этап (выбор процессов) - выбор делается на основе собранной информации и данных.
Третий этап - руководителей компании включают все шаги, необходимые для создания системы.
Четвертый этап - собственник (владелец) процесса включают все шаги, необходимые для непрерывного улучшения процессов.
Второй этап (выбор процессов) - выбор делается на основе собранной информации и данных.
Третий этап - руководителей компании включают все шаги, необходимые для создания системы.
Четвертый этап - собственник (владелец) процесса включают все шаги, необходимые для непрерывного улучшения процессов.
Слайд 104Принципы стратегии механизма улучшения процессов
Стратегия построена на нескольких основных принципах.
Принципы
важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы.
Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов.
Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов.
Слайд 105Характеристика организационных изменений в практике организации производства в контексте процессного подхода
Переход
от системно-дифференцированного к системно-интегрирующему подходу к организации производства и управлению производственными процессами.
Организация процессно-ориентированного производства, направленного на постоянное улучшение качества производственных процессов и качества их результатов, т.е. изменение их пространственного построения.
Переход от учета и контроля качества конечных результатов к системному построению производственных процессов во времени производственного цикла.
Создание условий для вовлечения персонала в постоянное улучшение качества производственных процессов.
Создание организационных и производственных условий для реализации принципа процессного подхода.
Организация процессно-ориентированного производства, направленного на постоянное улучшение качества производственных процессов и качества их результатов, т.е. изменение их пространственного построения.
Переход от учета и контроля качества конечных результатов к системному построению производственных процессов во времени производственного цикла.
Создание условий для вовлечения персонала в постоянное улучшение качества производственных процессов.
Создание организационных и производственных условий для реализации принципа процессного подхода.
Слайд 106Проблемы внедрения процессного подхода
На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы
внедрения процессного похода:
1. непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
2. неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);
3. построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;
4. непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;
5. ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;
6. отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;
7. неумение организовать управление процессами;
8. неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т.е. внедрить цикл PDCA);
9. неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).
1. непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
2. неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);
3. построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;
4. непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;
5. ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;
6. отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;
7. неумение организовать управление процессами;
8. неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т.е. внедрить цикл PDCA);
9. неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).
Слайд 107Причины возникновения проблем при внедрении процессного подхода
Статистика утверждает, трудность заключается в
отсутствии лидерства руководства и в недостаточном вовлечении персонала.
Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно и привлечены внешние консультанты.
Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно и привлечены внешние консультанты.
