Специфика внедрения BPM в энергетике(опыт проекта в КЭС-Холдинге) презентация

проектированию бизнес-процессов

Россия, Москва, 03.11.2009

управление приобретенными активами

операционную модель энергохолдинга

концу 2009г.

- сформировать структуру корпоративной собственности, отвечающую новой операционной модели - создать единую бизнес-модель холдинга на основе описания бизнес-процессов - сформировать корпоративные системы управления вертикально-интегрированным Энергетическим Холдингом - сформировать эффективные функциональные подсистемы Энергетического Холдинга (в т.ч. подсистему HR) - сформировать регламентную базу и договорную обвязку по новой операционной модели - провести необходимые организационно-технические мероприятия по переходу от существующего состояния к новой операционной модели Энергетического холдинга (формирование организационных структур, перевод персонала и т.п.)

Задачи проекта

процессом

Цель: разработка стратегических решений

Цель: планирование, координация и
управление процессом

Офис управления переходным процессом

Экспертный совет при руководящем комитете

РГ 1

РГ 2

….

РГ 3

РГ 4

Инвестиции

Финансы

Стратегия

…

HR

РГ Корпоративный Центр

Проектирование бизнеса
по Дивизиону 1,2,3

Проектирование бизнеса
по Дивизиону 4

Проектирование бизнеса
по Дивизиону 5

Проектирование направления по Дивизиону 6

Проектирование направления по Дивизиону 7

Методический центр

Рабочая группа
(РГ)

объектов управления в Холдинге)

Процессная плоскость

(единая модель процессов Холдинга)

Плоскость построения систем управления

(построение управленческих систем и операционных (производственных) систем)

Плоскость IT

(проекты по автоматизации, ERP)

Плоскость управления проектом

(технологии управления проектом)

холдинга верхнего уровня
Определены владельцы, участники процессов и их роли
Сформированы ключевые показатели эффективности процессов, проведено их закрепление за Дивизионами и Корпоративным центром

Формирование и юридическое создание дивизионов
Формирование финансовой модели
Формирование организационных структур Дивизионов и Корпоративного центра верхнего уровня

Результаты бизнес-моделирования

Следствия для проекта

Этап 2. Формирование бизнес- модели 2-3 уровня

Этап 3. Формирование бизнес- модели 4 уровня

Определены процессы холдинга 2-3 уровня
Прописано взаимодействие Дивизионов между собой и Дивизионов с Корпоративным центром
Окончательно сформированы KPI дивизионов и Корпоративного центра

Окончательная фиксация финансовой модели Холдинга
Формирование договорных взаимоотношений в Холдинге
Формирование регламентов взаимодействия между Дивизионами, а также между Дивизионами и Корпоративным центром, установление SLA
Формирование организационных структур и штатных расписаний Дивизионов и Корпоративного центра
Начало формирование систем мотивации и оплаты труда

Определены процессы холдинга 4 уровня
Подробно описано внутреннее содержание деятельности Дивизионов и корпоративного центра

Формирование внутренних регламентов деятельности Дивизионов и Корпоративного центра
Формирование требований к должностям
Окончательное формирование систем мотивации и оплаты труда Дивизионов и корпоративного центра
Окончательное наполнение организационной структуры, завершение процессов перевода

уровня ЭХ

Сформированы Дивизионы ЭХ в соответствии с Моделью процессов верхнего уровня

Сформированы и утверждены Дивизиональные модели процессов 2-го уровня

Сформированы и утверждены организационные структуры Дивизионов и регламенты междивизионального взаимодействия на основе процессов 2-го уровня

процессам)

«От общего к частному»

Приоритетная проработка проблемных областей и оставление в покое более или менее стабильных (даже не смотря на больший потенциал в улучшении)

«Нужен быстрый
эффект здесь
и сейчас»

Предпочтение при распределении ресурсов отдается проектам с быстрым результатом, пусть и не большим и не системным. Нет времени на системную проработку решений

«Мы слишком
много
тратим»

Секвестр расходов – в первую очередь тех, что напрямую не влияют на основные показатели деятельности (надежность, безаварийность, сбор дебиторки и т.п.). Проекты по бизнес-процессам – одни из первых на вылет – существенные расходы с неочевидным для многих результатом

областях
При этом держим общую картинку и модель процессов всегда в голове
На время сворачиваем массовые «ковровые» активности в описании бизнес-процессов и концентрируемся на поддержке проектов, приоритетных для Бизнеса

«Нужен быстрый
эффект здесь
и сейчас»

Быстро решаем поставленные задачи, ищем наряду с бизнесом области «быстрых» побед
Не забываем про системные «долгоиграющие» вещи, пытаемся найти компромисс между «быстро» и «всерьез и надолго»

«Мы слишком
много
тратим»

Пытаемся решить 2 задачи одновременно: сократить (оптимизировать) расходы на ПО и нарастить процессную компетенцию внутри (не всегда есть возможность привлечения внешнего подрядчика по БП)

реализации проекта перехода к новой операционной модели от «сверху вниз» к «снизу вверх»

Организационная плоскость

Процессная плоскость

Плоскость построения систем управления

Плоскость IT

Плоскость управления проектом

Участвуем в проектах по организационным преобразованиям – держим рамку «оптимальные процессы – оптимальная структура»

Наращиваем внутренний потенциал процессных аналитиков без существенных затрат на ПО

Концентрация усилий на приоритетных системах управления (бюджетирование, казначейство, бизнес-планирование)

Унифицированные процессы – ключ к дешевому тиражу на большие орг.объемы – участвуем в унификации и оптимизации процессов до и во время внедрения

Принимаем участие во всех значимых проектах для бизнеса как руководители проектов и как бизнес-аналитики

оснащенная методическая группа бизнес-аналитиков (малочисленная)

Базовая ситуация

Планы до кризиса

Планы текущие

Хорошо оснащенная методическая группа бизнес-аналитиков (многочисленная)

+

Функциональные эксперты (многочисленные)

Хорошо оснащенная методическая группа бизнес-аналитиков (малочисленная)

казначейства

Проект по разработке системы бюджетирования

Проект по типизации структур сбытовых ДЗО

Проект по формированию единого биллинга

Представительство методического центра по проектированию бизнес-процессах во всех значимых проектах Энергетического Холдинга.
В каждом по разному, в зависимости от проекта сотрудники МЦ:
Члены управляющих советов проектов (во всех проектах)
Участники рабочих групп проектов и групп управления проектами (во всех проектах)
Руководители проектов (подпроектов) – по части проектов

Координация всех проектов с точки зрения соответствия общим целям операционной модели Холдинга

+7 (495) 980-59-00, факс: + 7 (495) 980-59-08
e-mail: ies@ies-holding.com, www.ies-holding.com