Обучение - стратегический инструмент сохранения и развития бизнеса презентация

инструмент спасения, укрепления и
развития бизнеса в условиях неопределенности
- Как перестать бояться сокращений расходов на обучение и начать жить?
- Обучающее подразделение как продавец повышения рентабельности бизнеса, а не просто баласт, который надо срочно бросать
- Информация о бизнесе компании и планирование изменения ментальности компании
- Программы, направленные на результат, а не на знания
- Как извлечь из тревоги и суеты вокруг "не поймешь чего происходит» в удовольствие и пользу?:)

ресурсам в период кризиса. Почему?

Кризис резко повышает состояние неопределенности и нарушает состояние безопасности сотрудников
Кризис предъявляет повышенные требования к стратегическим решениям компании

неопределенности и нарушает состояние безопасности сотрудников

Нарушение безопасности – основа психических нарушений (в легкой форме – невротические, психосоматические и реактивные; в тяжелой - психотические)
С точки зрения бизнеса – сотрудник с невротическими отклонениями:
- резкое снижение возможности принятия ответственных рискованных решений (повышается желание отсидеться, подождать, найти того кто знает, посмотреть, что будет и др.)
- снижение продуктивности и производительности
- увеличение количества разносчиков индуцированного бреда

к стратегическим решениям компании
- сужение старых привычных рынков
- возрастание конкуренции
- изменение потребностей клиентов
- появление новых рынков
- изменений КФУ в отрасли

Если 1-2 пункта можно реализовать с невротическими сотрудниками – работать больше, быстрее и за меньшие деньги, то 3-5 – сложновато

рынка:

Отсутствие долгосрочного опыта ведения бизнеса
(20 лет для бизнеса – не срок)
Низкий уровень управленческих знаний и навыков (по одному из исследований Россия находится на 80 месте по управленческой культуре)
Опыт ведения бизнеса на растущих рынках

рентабельность инвестиций
( рентабельность собственного капитала; доход на вложенный капитал; в сфере услуг – доход на одного сотрудника)
Чистый доход увеличить сложно, зато затраты снизить просто!!!

великолепием делать?

Невротическое решение – увеличение рентабельности бизнеса за счет уменьшения знаменателя
Психически здоровое решение – увеличение рентабельности бизнеса за счет уменьшения знаменателя как один из вариантов развития бизнеса

гг объем промышленной продукции (числитель) увеличился всего на 10%, в то же время число занятых в производстве (знаменатель) сократилось почти вдвое. Это было связано введением нового законодательства, которое ограничило права профсоюзов и отменило запрет на сокращение рабочей силы.
Соответственно в отчетах Великобритания выглядела как страна, которая демонстрировала высокую производительность труда – на 2-м месте после Японии.
Вместе с тем при растущих мировых рынках на 5-15% в важных отраслях – рост производительности таким образом означал отказ от доли рынка.

90-х гг. догнали японских производителей по качеству и себестоимости продукции, вместе с тем это обернулось потерей нескольких тысяч рабочих мест и потерей 20% американского рынка без возможности возвращения данной доли. Что происходит сейчас - …
По исследованиям 16 крупнейших американских компаний – реструктуризация основанная на повышении эффективности существующих процессов без учета стратегических изменений эффективна на 3 года. Дальше компания сталкивается с необходимостью изменений

списка журнала Fortune 500 пропадает треть компаний, которые
не могут среагировать на изменения

Что помогает компаниям выживать в ситуациях кризиса, неопределенности, изменений?


Умение обучаться – как основа долгосрочного существования бизнеса

на рынке более 100 лет
В начале своего возникновения – начале 20-ого века - - компания Shell доминировала на рынке благодаря керосину и «маслу для китайских ламп».
Но когда компания Рокфеллера Standart Oil снизила цены, Shell встала перед проблемой выживания. В 1907г компания объединилась с Royal Dutch Petroleum, конкурентом, что позволило в 1911 году начать экспансию в США с новым продуктом – бензином Sumatran –также в ответ на действия Standart Oil.

начала программу изменения стратегического планирования. Фокус изменений состоял в превращении повторяющихся планов в развитие сценарного видения будущего у тор-менеджмента компании.
Для компаний, входящих в группу был объявлено новое правило –предоставления стратегических планов в первой половине календарного года (сложившаяся практика предполагала планы во второй половине календарного года с акцнтом на конкретные цифры) с акцентом на идеи и их реализацию, а не на конкретные цифры.
Первый год – компании присылали римейки предыдущих бизнес-планов (фактически воспроизводили сложившееся управленческое мышление - повторение предыдущих действий без учета изменений бизнес среды)
На следующий год 1984 была предложена корпоративная игра, сценарий которой был разработан с учетом стоимости нефти в 15 баррелей за тонну (реальная стоимость нефти в 1984 г – 28 долл за баррель, а 15 – означала крах нефтяной отрасли). В результате такой игры – мышление тор сменилось с «Что мы будем делать?» на «Если это произойдет, мы будем делать…»
В январе 1986 г цена была 27 долл, но в феврале – упала до17. Опыт корпоративной игры помог реализовать наиболее эффективную стратегию.
*Арии Де Гиус «Планирование как научение»

как к моделированию внутренней атмосферы компании, адекватной внешней среде

Результат хорошего обучения в компании – наличие у каждого сотрудника целостного видения : «что мы будем делать, если…». Появление ментальных моделей – в наибольшей степени соответствующей внешней среде

выражается в следующих индикаторах:

1. Какие параметры я должен отслеживать, чтобы понять, что «если наступило»
2. Какие варианты моих действий при ситуации «если»
3. С кем и как я взаимодействую в ситуации «если»

Важного условие – я понимаю, что данное «если» есть в голове тех, кто делает работу вместе со мной

по человеческим ресурсам:

1. Отслеживание факторов, влияющих на состояние отрасли
2. Отслеживание внутренних процессов компании
3. Мотивация первого лица (тор – команды) на создание адекватной ментальности внутри компании
4. Проведение системных мер обучения, направленных на результат
5. Отслеживание уровня психического здоровья внутри компании
6. Забота о собственном внутреннем позитивном настрое

по персоналу стоит задача:
Стратегически обосновать предложения по обучению. Доказать эффективность вложения данных средств в обучение и развитие персонала

в зависимости от различных сценариев изменения отраслевого рынка. Сценарное планирование
Какие каналы должны быть задействованы в ситуации неопределенности
Изучение изменения поведения клиентов. Сегментация клиентов в зависимости от иерархии ключевых выгод.
Партнерские продажи и альянсы как способ снижения издержек. Выбор партнера и возможные варианты сотрудничества.
Наращивание психотерапевтического компонента в общении с клиентом. Технологии работы с сопротивлением и страхом будущего.
Развитие CRM – систем как инструмента долгосрочных продаж

в российской компании:

Контакты лиц, участвующих в принятии решения
Время и объемы закупок
Пожелания по ассортименту
Личные характеристики
День рождения начальника отдела закупок

японской компании

Общие тенденции в отрасли клиента:
Емкость рынка
Динамика изменения (рост, спад)
Ключевые факторы успеха в отрасли
Тенденции изменения ключевых факторов успеха
Структура спроса (основные группы потребителей, их характеристики, основные выгоды потребления, критерии принятия потребительского решения)
Лидеры рынка
Основные игроки
Показатели бизнеса клиента
Оборот
Рентабельность
Оборачиваемость капитала
Структура капитала
Основные акционеры
Доля рынка компании (по основным группам продукции)
Положение компании на рынке
История развития компании
Основные конкуренты
Основные группы клиентов
Структура компании (центр - филиалы, тип структуры, подразделения и выполняемые функции)
Структура затрат на основные виды деятельности
Цели и задачи клиента
Долгосрочные цели
Краткосрочные цели
(расширение (укрепление, уход с рынка), введение новой продукции, выход на новые рынки, освоение новых сегментов, реорганизация, изменение технологий, приоритетные задачи в работе с клиентами, поставщиками, социальным окружением)

японской компании

Товарное поведение
Доля нашей продукции в структуре затрат клиента
Основные выгоды потребления
Объем (общий, по категориям, по продуктам)
Динамика изменения объема и факторы воздействия
Возможный объем
Желаемый ассортимент
Цикличность закупок
Доля нашего товара в продуктовой линейке закупок (по категориям)
Динамика изменения доли нашего товара и факторы воздействия
Отношения к нашему товару
История взаимоотношений с нашей компанией
Процесс принятия решения в компании
Структура принятия решения
Лица, влияющие на процесс принятия решения
Основные выгоды лиц, принимающих решение (бизнес-выгоды; личные выгоды)

Процесс взаимодействия с нашим товаром
Квалификация клиента
Решение внутренних задач с помощью нашего товара
Процесс обслуживания
Взаимодействие с различными структурами и лицами в процессе обслуживания
Личные характеристики значимых сотрудников
История работы сотрудника в компании
Личные события (день рождения и др.)
Личные профессиональные интересы и отношения
Уровень влияния в компании
Хобби и интересы
Личные особенности (эмоциональность, интеллект, стиль поведения)