Часть 3Принципы РБП презентация

Эвристические правила позволяют перепроектировать бизнес-процессы, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей деятельности компании.
Предлагаемые правила направлены:
-на упрощение потоков информации и организационных отношений,
-устранение лишних работ и связей,
-а также изменение личной роли работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии решений.

1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).

При традиционном способе ведения дел процессы представляются в виде сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи.

При реинжиниринге ранее различные работы (задания) интегрируются.
Пример компании IBM Credit.

Несколько работ объединяются в одну

Применение правила: все шаги процесса выполняются одним человеком или командой
Пример:
реинжиниринг процесса обработки заявки в компании IBM Credit
Последствия:
уменьшается количество людей,
ускоряется выполнение процесса (в 10 раз),
уменьшается количество ошибок,
повышается ответственность

Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).
При традиционной организации работ исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний для того, чтобы самостоятельно принимать решения.

Реинжиниринг отбрасывает это предположение.
Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленцам, принимающим решения, исполнитель принимает решения самостоятельно.

В результате сокращается количество управленцев, уменьшаются временные задержки, снижается стоимость и ускоряется реакция на запросы клиента

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу и позволяет выполнять работы в их естественном порядке, в том числе, где это возможно – параллельно.
Этот подход был использован в проекте по реинжинирингу, проведенном компанией Kodak

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса

4. Процессы имеют различные варианты исполнения.
Традиционные процессы выполняются всегда идентично.
Поэтому они оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи.
Как правило, сложных случаев не так уж много – менее 20%.
В результате 80% времени тратится на 20% работы.

Новые перепроектированные процессы должны иметь различные версии для различных ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка.
Процесс начинается с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия наиболее подходит к данной ситуации.
Отдельные версии процесса являются ясными и простыми, т.к. каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
Пример IBM Credit.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.
В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.п.
Поэтому если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов.
Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел.
Описанный процесс является достаточно расточительным и медленным, т.к. он затрагивает несколько подразделений, взаимодействующих друг с другом в письменной форме.

Применение правила:
Работа может передаваться от одних подразделений другим если это целесообразно
Пример:
В одной из крупных компаний США разрешили всем отделам самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывать себе товары стоимостью менее 500$.
Последствия:
Сокращение затрат
Ускорение выполнения процесса

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий
Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, не производящими материальных ценностей для заказчика, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил.
Например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании.
Многие компании не задумываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок.
Довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса

7. Минимизация согласований.
Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика – согласования.
Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.
Пример компании Ford.
До реинжиниринга процесс поставки комплектующих (товара) в компанию Ford предполагал наличие трех точек контакта с поставщиками :
в департаменте заказов в виде заказа на приобретение товара;
в отделе получения в виде документа на получение товара;
в отделе оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса

8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.
Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна.
В существующем процессе клиент самостоятельно взаимодействует с различными сотрудниками, в новом он контактирует только с уполномоченным менеджером.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса

9. Преобладает смешанный централизованный / децентрализованный подход.
Централизация имеет ряд недостатков, таких, как длительное время принятия решений, плохая осведомленность лица, принимающего решения, о конкретных обстоятельствах, плохой контакт с исполнителями.
Однако и полная децентрализация имеет свои недостатки, главный из которых – несогласованность в принятии решений.
Пример работы банков.
Многие банки могут осуществлять с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через свои различные подразделения.
Имел место реальный случай, когда банк, установивший для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн.$, выдал ему через несколько своих подразделений кредит в несколько раз больший, чем планировал.
Ошибка выявилась в связи с банкротством клиента.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса

Новые ИТ в реинжиниринге применяются не для автоматизации существующей деятельности, а для автоматизации новых перепроектированных процессов. Более того, само перепроектирование процессов становится возможным только благодаря новым ИТ.

Три категории изменений, которые обеспечивает использование новых ИТ:

изменения, улучшающие временные характеристики процессов без модификации их содержания. Они позволяют автоматизировать работу, сократить ручной труд, анализировать данные новыми методами, которые невозможно применять вручную;

изменения, не затрагивающие сами процессы, но позволяющие контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и выявлять, где он наталкивается на те или иные проблемы. Такие изменения обеспечивают автоматизированные системы мониторинга и диагностики;

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП

Ноутбуки и связь, осуществляемая без кабельных линий посредством средств радиосвязи, позволяют передавать, обрабатывать и получать информацию в любом месте.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП

Это информационные системы, помогающие принимать решения (генерировать, оценивать).
Они сочетают традиционные методы доступа и обработки компьютерных данных с возможностями решения задач на основе математических моделей.
В состав СППР наряду с СУБД входит подсистема моделирования.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП

Технология интерактивных средств - это слияние видео- и компьютерных технологий.
На диске комбинируются движущиеся имиджи, компьютерная графика, печатная информация и др. При этом система реагирует на поведение пользователя.
Заменяет ли такой способ получения информации живое общение с продавцом – зависит, с одной стороны, от компетентности продавца, с другой стороны – от качества видеодиска.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП

Современные интегрированные информационные системы планирования деятельности предприятий (например, ERP - Enterprise Resource Planning) выполняют множество функций: планирование продаж, планирование потребностей в сырье и материалах, планирование производственных мощностей, планирование финансовых ресурсов и т.д.
Использование высокопроизводительных компьютеров предоставляет возможность динамического анализа и динамического изменения плана по всей цепочке планирования.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП

Владелец процесса:
несет ответственность за выполнение определенного процесса, за его результат;

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.3. Новая оргструктура

несет оперативную ответственность за привлекаемые им ресурсы (распределяет работы и руководит их выполнением).

набирает операторов процесса (заключает 3-хсторонние соглашения) и организует их в команду процесса;

планирует бюджет процесса, распоряжается деньгами (на привлечение ресурсов);

ставит цели процесса, разрабатывает процесс и обеспечивает его выполнение;

назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов, контролирует их деятельность.

осуществляет общий контроль за бюджетом и финансами;

определяет цели и стратегии бизнеса, обеспечивает развитие бизнеса;

Оператор процесса:
выполняют работы в конкретных процессах;

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.3. Новая оргструктура

составляет совместно с владельцами процессов и владельцем ресурса индивидуальный план участия в процессах.

обеспечивает профессиональный рост своего персонала (составляет планы обучения).

расходует деньги, получаемые от владельцев процессов, на выплату зарплаты своим сотрудникам, на приобретение оборудования и т.д.;

заключает соглашения с операторами процессов и владельцами процессов;

выделяет имеющиеся в его распоряжении ресурсы на различные бизнес-процессы;

Основные достоинства процессной структуры:
- она ориентирована на потребности индивидуального, а не массового клиента;
- обеспечивается высокая согласованность и оперативность в работе команды;
- высокая ответственность сотрудников за конечный результат (работа оценивается по результату).

В матричной структуре часто возникают конфликты между руководителем проекта и линейными менеджерами, т.к. последние не хотят терять свои ресурсы. В процессной структуре владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов исполнителей, т.к. за это они получают деньги.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.3. Новая оргструктура

Можно выделить три типа команд:
команда из сотрудников различных специальностей, создаваемая для выполнения повторяющегося процесса (этот тип используется компанией SAS);
команда из сотрудников различных специальностей, создаваемая для решения некоторой эпизодической задачи (этот тип использовался компанией Kodak при проектировании камеры);
команда, состоящая из одного человека (этот тип использовался фирмой IBM Credit).

2. Изменение организационной структуры
Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует процессная оргструктура, предполагающая создание команд процессов.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.4. Последствия РБП

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.4. Последствия РБП

Таким образом, сокращается количество управляющих уровней, оргструктура становится более «плоской».

Уменьшается требуемое количество менеджеров.
Менеджер-тренер может работать примерно с 30-ю людьми.

Меняются требования к подготовке сотрудников (требуется непрерывное образование сотрудников).

Вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений.

6. Изменение убеждений и ценностей
Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников.

Часть 3. Принципы РБП

Тема 3.4. Последствия РБП

Сотрудники осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями.

Продвижение по службе должно зависеть не от эффективности работы, а исключительно от способностей сотрудника: «платим за эффективность, продвигаем за способности».

Базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности выполненной работы.