Бизнес-процесс презентация

или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов

может служить Корпоративное управление, Стратегический менеджмент.
Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбо персонала, Техническая поддержка, АХО.

однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.
Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. AS IS).
После этого модель-бизнес-процесса:
- подвергается критическому анализу
- или обрабатывается специальным программным обеспечением.
В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. TO BE). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть»

максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.
Реинжинирингу бизнес-процессов предшествует этап описания бизнес-процессов.
Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:
1. Определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
2. Определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

также документации на него с целью понять принцип его работы и, чаще всего, воспроизвести устройство, программу или иной объект с аналогичными функциями, но без копирования как такового.

особые ресурсы предприятия, которые:

1. Непрерывно адаптируются к постоянным изменениям;
2. Полагаются на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов;
3. Моделируются с использованием формальных нотаций;
4. Динамически перестраиваются на основе методов моделирования.

для поддержки концепции BPM. Среди нотаций моделирования бизнес-процессов в различных решениях используются языки BPMN, EPC (Event-driven Process Chain), IDEF0 и другие. Среди известных нотаций выполнения бизнес-процессов, применяемых в программных системах — BPEL и её диалекты, YAWL.

и автоматизации шагов процессов, введения временных ограничений для исполнения шагов процессов;
Качество — за счёт прозрачности бизнес-процессов для всех участников, регламентации и средств мониторинга обеспечивается соблюдение всех предусмотренных правил;
Управление на основе показателей — выполнение процессов может контролироваться через наборы процессных показателей, облегчая анализ и оптимизацию процесса на основании реальных значений показателей, которые:
- отражают затраты на процесс,
- оценивают время выполнения процесса;
- подсчитывают загрузку ресурсов;
Гибкость — возможность достижения организационной гибкости компании через привлечение участников процессов к моделированию и перестройке

объектов (подразделений, должностей, ресурсов, ролей, процессов, операций, информационных систем, носителей информации и т. д.) и указание связей между ними.
Для графического представления бизнес-процессов используются различные языки, но наиболее популярными и подходящими считаются UML и Business Process Modeling Notation

Моделирование и имитация бизнес процессов являются ключевыми методами для реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering) и использования методологий непрерывного улучшения бизнес-процессов, например, такими как Six-Sigma

деятельности, которую система поддерживает).
Бизнес-логика может описываться в виде:
- текста;
- концептуальных аналитических моделей предметной области (онтологии);
- бизнес-правил;
- разнообразных алгоритмов;
- диаграмм деятельности;
- графов и диаграмм перехода состояний;
- моделей бизнес-процессов.

подразделений и некоторыми сотрудниками, для представления существующей ситуации "как есть" (что есть на самом деле, а не то, что должно быть предположительно).

их достижения;
Условия, которые привносит внешнее по отношению к предприятию окружение (извне системы), описание методов и инструментов взаимодействия;
- Параметры оценки работы подразделений и подчиненных (проводится статистический анализ показателей используемых для оценки работы компании);
- Методы управления (управленческие парадигмы, системы внешней мотивации и контроля, должностные инструкции, регламенты и пр.) и планирования (проводится оценка всех используемых на предприятии систем планирования);
- Ограничения накладываемые на предприятие, подразделения и их сотрудников, мешающие качественно выполнять свою работу;
- Доминирующие конфликты в системе предприятия (например, между подразделениями) и конфликты с внешним окружением, как они измеряются и анализируются, какие меры принимаются.

с менеджментом компании.     С руководителем предприятия проводятся дискуссионные встречи (по мере необходимости с обеих сторон), где им может быть принято решение об окончании этого этапа и прекращении дальнейших работ, по крайней мере, до появления уверенности в необходимости и готовности к предлагаемым изменениям.     Длительность 1-го этапа может занимать от 1 мес. до 1 года на территории изучаемого предприятия, в зависимости от его масштабов.

природы вариаций и обычной практики менеджмента), адаптировано к сложившейся ситуации на предприятии.
Объяснение руководящему составу предприятия (в форме презентации с дискуссией) элементов теории глубинных знаний менеджмента Э. Деминга (понимание систем, теория вариабельности и статистические методы управления улучшениями, операциональные определения, теория познания, некоторые знания в области психологии, функция потерь качества Тагути), неразрывных между собой, знания которых необходимы менеджменту для реализации преобразований в компании.

систематизированной информации.
Оценка работы системы предприятия с точки зрения теории менеджмента Э. Деминга.
Указание и доказательства целевых оптимумов (цели предлагаемых нами преобразований) и этапов реальных действий для их достижения из исходного состояния предприятия, состояния «как есть».     По окончании этого этапа, руководителем предприятия может быть принято решение о прекращении дальнейших работ, по крайней мере, до появления уверенности в необходимости и готовности к предлагаемым изменениям.     Длительность 2-го этапа может занимать до недели (два-четыре дня для менеджмента) в подготовленной для работы аудитории на территории предприятия.

условий, которые привносит внешнее окружение;
накладываемых ограничений;
интерфейсов с другими окружающими системами;
доминирующих управленческих парадигм (теорий, убеждений) в рассматриваемой системе.

деле, а не то, что должно быть предположительно) графической модели бизнес-процессов данной системы (до согласованного уровня декомпозиции). Формализация:
целей;
параметров оценки;
методики сбора анализируемых данных;
методов управления (как есть).

карт Шухарта (SPC, Statistical process control, Статистическое управление процессами). Производится:
1. Выявление особых причин вариаций статистически неуправляемых бизнес-процессов,
2. Подготовка рекомендаций для устранения таких причин
3. Приведение бизнес-процессов в статистически управляемое состояние для возможности осуществления действий по улучшению.

и требований к системе (бизнес-процессам, технологическим операциям) со стороны руководства и Клиентов.
Выявление проблемных процедур и формализация операциональных определений, свободных от различных интерпретаций.

бизнес-процессов, находящихся в статистически управляемом состоянии;
Уменьшение вариабельности целевых параметров;
Оптимизация функционирования системы в целом относительно ее целей;
Выработка предложений по организации планов контроля;
Минимизация средней совокупной себестоимости контроля и последствий от пропуска некачественных работ от процесса к процессу на вашем предприятии.

модели бизнес-процессов системы Заказчика дополненной процессами управления изменениями (улучшениями и инновациями) по Циклу Шухарта-Деминга (PDCA)(улучшениями и инновациями) по Циклу Шухарта-Деминга (PDCA) на всех уровнях управления; модулями автоматизированной Системы поддержки принятия решений (СППР), для выделенных функций.
- Внедрение новой модели бизнес-процессов рассматриваемой системы (самый маленький пункт, но самый большой объем работ).
- Выработка и защита требований на доработку корпоративной информационной системы (КИС) Заказчика.

простых для чтения и восприятия методологиях IDEF0Описание, системная оптимизация, реинжиниринг и регламентирование бизнес-процессов производится в простых для чтения и восприятия методологиях IDEF0 (с точки зрения функциональности системы), IDEF3 (с точки зрения логики выполняемых работ с описанием всех возможных сценариев и последовательности операций для каждого процесса), позволяющих проводить декомпозицию (углубление внутрь) бизнес-процессов и работ до любого востребованного уровня.

тип традиционной соревновательной, конкурентной среды внутри предприятия между сотрудниками и функциональными подразделениями по принципу
"Конкуренция: я выиграл – ты проиграл",
заменив их средой кооперации и сотрудничества по принципу
"Сотрудничество: выиграют все"

основу принятия решений, когда и какими методами улучшать процессы, чтобы не осуществлять вмешательство в их работу (увеличивая вариабельность), освоить научные методы оценки таких улучшений;

Повысить эффективность, качество всех процессов и работ;

Минимизировать и если возможно устранить переделки, многократные утверждения, ожидания между этапами работ, не используемые в реальности отчеты, заполнение баз неиспользуемыми для совершенствования работ данными и т.п.);

бизнес-процессов и информативные должностные инструкции;

- Разработанная графическая модель, при внедрении изменений в системе или бизнес-процессах компании, позволит смоделировать и графически регламентировать связанные с внедрением новшеств изменения, без нарушения функционирования (увеличения вариабельности) системы в целом.

пути)
- Рационализация
- Реинжиниринг и реорганизация
Смена парадигмы

ориентированным на производство продукта, представляющего ценность для потребителя, относятся производственно-коммерческие БП;
к обеспечивающим БП относятся БП управления (административно-управленческие БП) и поставки ресурсов (ресурсообеспечивающие БП)

наиболее значимых продуктов компании, обеспечивающих результат;
ключевых производственно-коммерческих процессов, продуктами которых являются ключевые продукты;
ключевых ресурсов – наиболее значимых ресурсов ключевых производственно-коммерческих БП;
ключевых ресурсообеспечивающих процессов – БП, продуктами которых являются ключевые ресурсы;
ключевых управляющих воздействий – наиболее значимых воздействий на ключевые производственно-коммерческие и ресурсообеспечивающие БП;
ключевых административно-управленческих процессов – БП, продуктами которых являются ключевые управляющие воздействия.