Автоматизация бизнес-процессов Теория и практика презентация

способы их достижения;
Определите процессы и управляйте ими;
Выбирайте систему тщательно, взвешенно;
Опыт – положительное и полезное.

постоянный и непрерывный;
Настоящим можно быть удовлетворенным, но очень не надолго;
При улучшениях необходимо использовать готовые решения, которые нужно дополнять за счет адаптации к предприятию;
Совершенство (лидерство) – требует улучшений;
Повышение лояльности клиентов легче достигать через повышение эффективности управления.

превращать (преобразовывать):
Данные в информацию;
Информацию в знания;
Принимать решения на основе знаний;
Новые методы и технологии помогают:
Разрабатывать более удачные план и тактики;
Быстрее реагировать на любые непредвиденные ситуации;
Незамедлительно извлекать выгоды из любых новых возможностей.
При формулировании целей изменений решить противоречие:
С одной стороны: «Ничего невозможного нет, надо найти решение»;
С другой стороны: «Любой путь (план) должен быть реалистичен».

ICQ и пр.);
Мультимедийное устройство (телевизор, музыкальный центр);
Запоминающее устройство;
Приставка для игр;
Подставка для папок с бумагами.

работами;
Учет рабочего времени клерков;
Дистанционное образование: семинары и пр.;
Анализ статистики, с использованием математических алгоритмов;
Фиксация всех хозяйственных операций, с отражением в регламентированном учете;
Многоуровневое иерархическое планирование, с расчетам затрат и Бюджетированием.
Переход от лоскутной (островной) автоматизации к интегрированной среде программ, техники и персонала.

– реальные действия, АСУТП).
Фиксация (учет):
Хозяйственных операций
Материальных и трудовых затрат
Отклонений и пр.
Возможна автоматическая фиксация (RFID и другие датчики, роботы).
Анализ (подготовка и принятие решений):
Обработка статистических данных и временных рядов;
Запуск проектов;
Формирование ОРД (в рамках электронного документооборота);
Симуляция (моделирование) развития событий и последствий;
Проектирование и разработка продуктов и технологий.

стратегией;
Определение областей (процессов или функций) для автоматизации;
Формулирование требований к интегрированной системе управления;
Проведение тендера по поставке и внедрении ИСУ (в том числе на проведение улучшений);
Заключение контракта начало проекта внедрения;
Цикл должен регулярно повторяться.

Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");
Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?");
Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").

6σ,
MES.

Выталкивание MRP-II

методы;
Со временем необходимо адаптировать применяемые методы к меняющимся условиям;
Высокий уровень управления может позволять варьировать разные методы в зависимости от ситуации, оставаясь в одной системе управления.

РЦ
Внутри цеха

процессов.
Оптимизировать порядок выполнения функций (устранить дублирование, и распределить по компетенции функции).
Оптимизировать организационную структуру.
Формировать инструкции участникам процессов из базы данных процессов;
Определить процессы по результатам, чтобы управлять результатами, а не функциями.

вероятности) серьезным изменениям, как в порядке выполнения функций, так и в организационной структуре;
К довольно медленному пониманию персоналом (часто и руководством) смысла самого описания и ценности результатов;
К определению зон ответственности по процессам, а не по подразделениям и функциями;
К контролю не за выполнением функций, а за качеством и количеством результатов, т. е. за результатами.

классификации процессов

оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных, количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков. Как правило, делать подробное описание и моделирование обеспечивающих процессов не целесообразно, например «Процесс хозяйственного обеспечения», в который входят уборка, замена лампочек и др. Такие процессы достаточно описать инструкциями, а в процессе бюджетирования применять для планирования расходов соответствующие нормативы.

Описание бизнес-процессов

на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий. Полный цикл управления «По Демингу»: Планировать – Выполнять – Контролировать – Корректировать.

Описание бизнес-процессов

услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы. Процессы разработки продукции имеют свои особенности, как например, они являются потребителем инвестиций, и поставщиком новых продуктов и услуг для основных процессов

Описание бизнес-процессов

и инжиниринга бизнес-процессов компании.
При обсуждении процедур, входов и выходов приходит новое понимание смысла и необходимости (либо ненужности) отдельных функций и результатов.
Получен опыт организации и проведения работ по совершенствованию деятельности.
При наличии специального программного продукта, компания получает базу данных процессов, которая должна стать «источником порядка».
При «консолидации» процессов, вскрываются, а затем устраняются разногласия между подразделениями (процессами), что позволяет стандартизировать и сократить выполнение многих работ.
Появляется понимание в необходимости конкретных систем и баз данных, поскольку они используются многократно.
Появляется реальная возможность внедрять систему сбалансированных показателей.
Становиться проще сертифицироваться по ИСО, а также использовать опыт описания процессов при внедрении и улучшении ИСУ.

входам и выходам)

класса MRP-II/ERP) сравнимо с выбором места для строительства завода или логистического центра;
Принимать решение должен персонал и руководство, но осознанно;
Должна быть подготовка персонала к принятию решения через обучение, тренинги, описание и анализ процессов и пр.;
Решение должно быть комплексное и покрывать все сферы деятельности и все процессы компании;
Описанию системы верить не следует никогда, нужно с ней поработать.
Главным заказчиком системы (программного комплекса) должен быть руководитель.

компании, общая культура организационная и производственная культура.
Степень формализации целей, стратегий и процессов, межличностных отношений.
Проектное управление. Применение матричной структуры и инструментов управления проектами.
Процессы планирования. Наличие, сложность, горизонты, владение инструментами управления цепями поставок.
Квалификация, компетенция и способность персонала к обучению и творчеству.
Уровень развития (зрелости) контрагентов (поставщиков, клиентов и партнеров).
Готовность к итерационности в видении планов и результатов, при достижении очередных результатов.

принятие эволюционного или революционного пути.
Внедрение процессного подхода в управлении компанией (не формального, но фактического).
Формулирование стратегии компании.
Описание процессов.
Формулирование требований к системе управления (программному комплексу) с учетом усиления конкурентных преимуществ и:
стратегии.
взаимоотношения с поставщиками и потребителями, в том числе их системы.
пр.
Выбор системы, поиск, рассылка запросов, переговоры, презентации. Принятие решения не по описанию, а на основе детального анализа функционала. Привлечение к процессу выбора максимального количества сотрудников. Параллельно обеспечение аппаратной части.
Разработка адекватной аппаратной и сетевой конфигурации.
Выработка условий поставки, определение ответственности поставщика и разработчика.

руководством, которое должно являться самым заинтересованным в результатах проекта;
Проектная команда должна иметь жесткую иерархию;
Одним из принципов мотивации для участников проекта должно стать повышение квалификации и заинтересованности в них компании;
В большинстве случаев без материальной компенсации с последующим пересмотром тарифных ставок не обойтись;
Достижение целей проекта для каждого участника должно стать личной целью;
От обучения команды зависит 50% успеха;
«Энергия», знания, а также инновации должны «проникать» в организацию через всю структуру проектной команды

уровня детализации).
Организационно-административная структура проекта.
Команда проекта.
Описание этапов и контрольных точек проекта (требования к результатам).
Мотивация персонала и команды проекта.
Описание бизнес-процессов «как есть» (часто не требуется).
Описание бизнес-процессов «как должно быть».
Положения о процессах.
Пояснительная записка проектного решения (концептуальный проект).
Сценарий (сценарии) развертывания системы.
Справочники и таблицы (нормативно-справочная информация).
Классификатор и кодификатор НСИ.
Требования к информационной системе.
Требования к сетевому оборудованию, серверам и прочему оборудованию.
Форма протоколов о выборе стратегий и других решений.
Форма приказов и распоряжений.
Форма запросов на кастомизацию, либо другие изменения проектного решения.
Инструкции пользователей.

как процесс, приводит к большему пониманию будущей системы;
Рассылка требований дает развернутое представление поставщикам и системным архитекторам о необходимом функционале будущей системы и текущей ситуации в компании;
При подготовке коммерческих предложений поставщики и системные архитекторы больше мотивированы к поиску оптимальных путей реализации, и само по себе предложение является вариантом будущей системы, а также позволяет оценить компетенцию специалистов поставщика;
Наличие подробного документа ставит всех поставщиков в равные условия, что облегчает объективный анализ при выборе системы.
Замечание: Требования к ИСУ не являются техническим заданием.

и критерии оценки:
Лояльность представителей поставщика к вашей компании;
Культура общения представителей поставщика;
Интегрированность (известность и партнерство на рынке, а также знание рынка) в рынок;
Амбициозность и мотивация к положительным результатам не только руководства, но и рядовых сотрудников поставщика;
Наличие в регионе рынка специалистов по программному продукту.

систему на вырост;
Пользуйтесь последними достижениями логистики и ИТ;
Рассчитывайте на уровень развития ваших сотрудников;
Учитывайте возможность поддержки и развития системы и ее модулей.

интеграция

Функциональная интеграция

Внешняя интеграция

запасы и их состояние не переносить с владельца процесса производства на другое лицо.
Чтоб не создавать барьеров при принятии решений о том, на каком переделе хранить запас в виде материала или начатой обработкой заготовкой.
Чтоб из одного центра (отдела управления производственными запасами) осуществлять выбор оптимального уровня запасов, ритма и партионности, в зависимости от плана с учетом всех видов запасов на всех местах хранения.
Чтоб позволить "управлению закупками" плотнее заниматься собственно закупками, а не сохранением уже закупленного и принятого входным контролем и тем более не расчетом неких лимитов.
Чтоб производство имело возможность принимать совместно с входным контролем материал в ПРОИЗВОДСТВО без промежуточных передач.
Чтоб производству иметь большую мобильность в складских площадях, а также, чтобы было, что сокращать при уменьшении уровня запасов.
Чтоб привести организационную структуру в соответствие стандарту ERP.
Чтоб контролировать производство по объемам закупленного материала в рамках отчетного периода с вычислением КИМ, а не отпущенного по лимитам и все равно не известно как используемого.
Чтоб сократить процедуру информатизации и технического оснащения складов IT - технологиями.
Что основным бизнес-процессом является производство комбайна, владельцем этого процесса директор по производству и процесс этот включает в себя обработку материалов с момента закупки.

стратегическое управление, укрупненные финансовые планы холдингов и пр.;
CAD - Computer-Aided Design – инструмент конструктора;
CAM - Computer-aided manufacture – инструмент технолога, подготовки производства;
PDM - Product Data Management – управление данными об изделии;
FM – Financial management – управление финансами;
SCM - Supply Chain Management – управление цепями поставок;
CRM - Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами;
HR - Human resources – управление персоналом.

Обучение, мотивация, контроль:
Менеджеры;
Специалисты;
Программисты;
Консультанты;
Решение вопроса дальнейшего обслуживания и долгосрочного внедрения;
Анализ стратегий и классификаторов и структуры данных с учетом интеграции CAD\CAM\PDM\ERP и пр.;
Применение описанных процессов, ставка на цепи поставок (стратегии должны учитывать «подтягивание» контрагентов);

пользователи;
Стадии тестирования:
Практика по тестированию стандартных функций;
Тестирование процедур на моделях;
Тестирование решения;
Запуск (лучше поэтапный, но не затяжной) в опытную эксплуатацию;
Запуск в промышленную эксплуатацию;
Обеспечение регулярного анализа (наличие аналитиков – менеджер редко способен);
Обеспечение обязательного участия в использовании результатов системы и отчетов из системы руководителя организации;
Обеспечение движения по улучшениям (должно стать неотъемлемой частью самой системы):
новые функции;
интеграция разных систем;
интеграция с контрагентами;
новая техника;
обновление версии и пр.

Ход проекта – основные моменты (продолжение)

рост и повышение эффективности управления, за счет активности менеджеров;
На предприятии все инструменты управления разрушены и утеряны, остались только люди, которые помнят и знают как надо было;
Новые менеджеры создают ИТ отдел и щедро его финансируют (на рынке нет систем и опыта внедрения, особенно в Сибири);
Начинает создаваться КИС КЗК – над которой работают 20 ИТ специалистов и предметные пользователи. КИС КЗК заменила старую «систему» отслеживания межцеховых перемещений;
Концепции системы управления и формальных целей компании нет, при очень бурном ее развитии на уровне страны;
Вместе с развитием компании, развивается персонал и рынок, приходит понимание, что КИС КЗК не устраивает и не устроит.
При этом культура персонала не меняется, инвентаризация проводится раз в год, чтоб узнать как считать с начала года. А при составлении плана на год экономисты спрашивают у производства «Сколько вы сделаете?».

КЗК не заложено;
Предприятие поставлено в зависимость от «программистов»;
Автоматизировалось только производство в части движения между цехами;
Себестоимость контролировалась по изделиям верхнего уровня;
Планирование даже самое простое невозможно было реализовать;
Интеграция с другими системами не была реализована.

это реализовать);
Образовывается современная ИТ инфраструктура (оптоволокно, серверное хозяйство и пр.);
Происходит «выбор» программы, на этом этапе «подворачивается» БААН;
Переговоры с руководством (ГД и представитель собственника в одном лице) завершаются положительно, проект решено начать;
Параллельно начинается проект «САПР», автоматизация работы конструкторов и технологов;
Получен сертификат ISO 9000…

управлению.
Есть множество мелких работ объединяемых только общим руководством, а не идеей или концепцией (методологией).
Материальные потоки и выплата заработной платы не взаимоувязаны.
Нет точного описания в большинстве подразделений должностных обязанностей.
Любая оптимизация основана не на анализе статистики и выборе альтернативы, а на интуиции.
В управлении производством.
Нет эффективной системы учета движения ДСЕ (понятие номенклатурной позиции или компонент отсутствует, есть материал или ПКИ и ДСЕ, т. е. два статуса…).
Нет системы производственного планирования.
Материалы в производство выдаются на основе расчетов по системе планирования "суткокомплект", а производство работает по системе "селекторные совещания"…т. е. по дефициту, в режиме догоняющего.
Переходы из материалов (кг, метры) в ДСЕ (шт.) не фиксируются, и нет четкого представления как фиксировать. Это нормы расхода.
Оптимальные партии не устанавливаются.
Существующая информационная система не обеспечивает учета остатков в режиме реального времени, к тому же только на межцеховом уровне.
Нет возможности рассчитать длительность производственного цикла в зависимости от плана ни для компонент, ни для изделия.
Нет возможности рассчитать величины заделов (запасов).

группа внедрения
Разработка мотивации для проектной команды
Выбор бизнесс-процессов для подробного описания их центром моделирования
Описание процесса (как есть) взаимодействия конструкторско-технологических служб и производственных служб, в части передачи документации на производство. Либо реинжиниринг, т. е. сразу рассмотрение как должно быть.
Создание отдела (управления) технического сопровождения производства (ОТСП)
Разработка стандарта предприятия по кодификации номенклатурных позиций (сейчас это ДСЕ и ТМЦ), рабочих центров, и рабочих операций.
Анализ состояния данных по серийным изделиям (электронных и бумажных). Определение готовности данных для ввода в ИСУ БААН
Выверка, кодификация и ввод данных в ИСУ БААН
Проведение изменений КТД (по разным причинам, в том числе и из-за нахождения ошибок)
Описание процесса(как-есть) учета производственных запасов (ДСЕ, ТМЦ)
Разработка модели как должно быть. 1. С учетом референтной модели ИСУ БААН. 2. Модель должна описывать запасы от сбыта до складов снабжения

быть. Предполагаемые вопросы (далеко не все):
Создание в структуре директора по производству Управления производственными запасами.
Определение рабочих центров и учетных единиц для каждого цеха.
Определение понятия МЕСТО ХРАНЕНИЯ в процессах управления производственными запасами. Организация таких мест в цехах.
Подготовка запроса на коммерческое предложение
Рассмотрение коммерческого предложения и принятие решения о заключении контракта
Заключение контракта
В рамках контракта в срочном порядке устанавливаются места для ОТСП и УИТ. Референтная модель. (Тем самым на период январь-февраль решается вопрос о загрузке проектной группы)
В целях подготовки внутреннего учебного курса по MRPII, провести обучение Петрова В.Л. и Агапова А.А. В учебном центре в Петербурге (за счет закрытия договора по MFG/Pro)
Подготовить план предварительного обучения по MRPII ключевых пользователей (до обучения в БААНе)

месяцев;
Разработка MPS, запуск расчета MPS, проверка потребностей в мощностях по критическим ресурсам;
Подтверждение MPS заказов;
Запуск MRP, подтверждение MRP заказов;
Запуск SIC, подтверждение заказов;
Запуск DRP, подтверждение заказов на перемещение.

функционалу (разграничение ответственности за участки автоматизации);
Мотивация персонала (заключение долгосрочных отношений);
Непосредственное участие в проекте высшего руководства;
Определение места ИТ службы в проекте;
Главное внимание на источники данных о BOM и ROUTING, с учетом стратегий;
Принятие цели по внедрению планирования, а не только учета.

проекта – 20 человек среди 5500 работников;
Цели принятые руководством ограничиваются обеспечением учета движения ТМЦ;
Разработка проектного решения совместно с массовым обучением методологии управления на базе MRP-II;
Подходящий софт к специфике предприятия и изобретательность членов проектной команды, позволяют разработать хорошее решение практически без программирования;
Построена логистическая цепочка от поставок материалов до отгрузок с отдаленных (консигнационных) складов;
Все острее вставал вопрос об основных данных;
Управление холдингом перемещается в Москву и возникает разрыв между формированием спроса и планированием логистики;

обеспечить данными предприятие;
Экономической составляющей проекта не получилось ввиду отсутствия адекватного экономиста в составе команды;
Меняется 3-ий руководитель проекта со стороны топ-менеджмента;
Ведутся переговоры о смене собственника, на этом фоне перед командой проекта ставятся задачи завершить в кратчайшие сроки. В который раз руководство не в состоянии решить проблему отсутствия данных;
Проект «САПР» отвлекает большие ресурсы, но никаких результатов не приносит, играя все больше презентационную роль;
Наконец меняется собственник и через некоторое время большое количество квалифицированного персонала увольняется;

теряется существенная доля рынка, доходность падает, это повышает требования к рачительному управлению;
Произведенные большие затраты на проекты (БААН и САПР) привлекли внимание нового собственника и перед руководством встала задача извлечь пользу из этого, даже кодирование изделий заняло целых два года;
Вновь создана (воссоздана) команда проекта, перед руководителем конструкторско-технологической службы поставлена задача обеспечить данными систему (и конечно предприятие);
Оставшиеся специалисты поставили цель завершить проект ради собственного престижа;
Система начинает работать. Появляются пресс-релизы. Начинает копиться статистика;
Руководство ставит задачу начать подетальное планирование. Задача не решена. Руководство меняется, появляется новый собственник (!).

предприятия;
Работа в БААН медленно тормозится, одна из главных причин - не актуальные данные об изделиях, что приводит к невозможности планирования и учета;
2-я главная причина – руководство не пользуется системой, противники это используют и саботируют работу, требуя перехода на КИС КЗК;
После 2-х летних обсуждений и перипетий генеральный директор всем объявляет о том, что должно быть «комплексное решение», которое должно предложить ИТ (в количестве 2-х человек). И торопиться не надо!

частично в БААН;
Переходные модели на бумаге уже отсутствуют, частично есть в БААН;
Новые модели создаются в CATIA, но как показал тренировочный импорт в БААН, спецификации там не полные, и конечно не производственные;
В настоящее время нет ни одного источника в котором есть производственные спецификации, не говоря о ТК.
Нет формализованной общей концепции автоматизации, в том числе интеграции САПР, MRP и 1С, на этом фоне при учете в двух системах возникают проблемы «Виноватой» является БААН;
И самое важное, что нет никакой стратегии разработки моделей синхронизированной с производством, организация работ конструкторско-технологической службы не успевает за требованиями рынка (подетальный пооперационный учет, изменения в моделях готовящихся к снятию с производства и пр.)

- М.: Эксмо, 2007. - 592 с. - (Полный курс MBA).
Под ред. Аникина Б. А., Логистика: учебное пособие, М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 408 с.
Балахонова И. В. Логистика. Интеграция процессов с помощью ERP-систем.
Под ред. Беккера Й., Вилкова Л., Таратухина В., Кугелера М., Роземанна М.; (пер. с нем.) Менеджмент процессов. - М.: Эксмо, 2007. - 384 с.
Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. - СПб.: Питер, 2002. – 320 с.
Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. – 416 с.
Майкл Л. Джордж Бережливое производство + 6 сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производста - Альпина Бизнес букс, 2007. - 360 с.
Джурабаев К. Т., Джурабаева Г. К., Гришин А. Т. Производственный менеджмент: учебное пособие - М.: КНОРУС, 2005. - 416 с.
Игнатьева А.В., Максимов М. М. Исследование систем управления: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Ивлев В. А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: ООО Издательство «Научтехиздат», 2000 г.
Козлов А. С., Проектирование и исследование бизнес-процессов: учеб. пособоие - 2-е изд, перераб. и доп. – М: Флинта: МПСИ, 2006. – 272 с.
Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М., Производственный и операционный менеджмент, Учебник. – СПб: «Специальная литература», 1998. – 366 с.
Козловский В. А., Козловская Э. А., Савруков Н. Т. Логистический менеджмент - СПб.: Издательство «Лань», 2002. – 272 с.
Косоруков О. А., Методы количественного анализа в бизнесе, серия учебников для программы MBA , Учебник – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.
Кристофер М., Логистика и управление цепочками поставок - СПб.: Питер, 2004. - 316 с.
Под ред. Лукинского В. С., Модели и методы теории логистики: Учебное пособие 2-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 448 с.
Медынский В. Г., Ильдеменов С. В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. Пособие для вузов/ - М.: ЮНИТИ, 1999.
О’Лири Д., ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация./Пер. с английского Ю. И. Водяновой, - М.: ООО «Вершина», 2004, - 272 с.
Окрепилов В.В., Управление качеством, М.: “Экономика”, 1998 г.
Питер Р. Диксон, Управление маркетингом / пер. с англ., М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ. Под ред. Н. Д. Эриашвили. – М.: Аудит, ЮНИТИ.
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. Пер. с англ., М.: Экономика, 1989 г.
Под ред. проф. Титоренко Г. А. Информационные технологии управления: учебное пособие для ВУЗов, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г. - 439 с.
Под ред. проф. В. В. Трофимова, Информационные системы и технологии в экономике и управлении: учеб. пособие - 2-е изд.,перераб. и доп. - М.: Высшее образование, 2007. - 480 с.
Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с анлг. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 503 с.
Филипс Д., Менеджмент ИТ-проектов. На пути от старта до финиша, М.: ЛОРИ, 2005 г., 375 с.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер с нем. / под ред. Турчака А. А. – М.: Финансы и статистика, 1997.
Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок/ Пер с англ. под ред. В. С. Лукинского - СПб.: Питер, 2006. - 720 с.